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如何写《快消品年度工作总结》教你5招搞定！（精选5篇）
更新日期:2025-05-29 23:58
写作核心提示：
撰写关于快消品年度工作总结的作文时，以下事项需要注意：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题，即总结过去一年快消品行业的工作成果、经验教训和未来展望。
2. 结构清晰：作文应具备清晰的结构，一般包括引言、正文和结尾三个部分。引言部分简要介绍背景和目的；正文部分详细阐述工作总结内容；结尾部分总结全文，提出展望。
3. 内容全面：总结内容应涵盖以下几个方面： a. 工作成果：总结过去一年在销售、市场份额、品牌知名度等方面的成果； b. 市场分析：分析行业发展趋势、竞争对手动态、消费者需求变化等； c. 产品创新：介绍新产品研发、产品线调整、包装设计等方面的成果； d. 营销策略：总结营销活动的效果，如广告投放、促销活动、渠道拓展等； e. 团队建设：介绍团队人员变动、培训、激励等方面的成果； f. 存在问题：分析工作中遇到的问题和挑战，如市场饱和、竞争加剧、成本上升等； g. 改进措施：针对存在的问题，提出相应的改进措施和建议。
4. 数据支撑：在总结中，尽量使用具体的数据和案例来支撑观点，增强说服力。如销售额、市场份额、增长率等。
5. 语言表达：注意语言表达的准确性和规范性，避免使用口语化
雀巢、康师傅等131家快消品上市公司发布年报，68家营收下滑！
作者丨杨玉琳2024年我国社会消费品零售总额是48.79万亿元，同比增长3.5%，首次低于我国同期GDP增速5%。在消费增速趋缓的背景下，快消品行业逐步进入以“存量竞争”为主的新阶段。过去依赖市场红利高速增长的时代已经过去，当前行业正转向以效率提升、品牌优化和结构调整为核心的新常态。截止目前，「新经销」共统计131家快消品企业年报营收、净利数据，并按营收高低进行排序。
食品饮料康师傅2024年，康师傅稳居国内食品饮料行业营收第一，净利润创下2018年以来最高增速。过去一年，康师傅针对方便面和1L饮料采取了一系列涨价策略。尽管短期内对销售额产生了一定影响，但从数据来看，确实推动了利润的攀升。2024年康师傅方便面业务实现净利润20.45亿元，同比增长1.8%；饮品业务实现净利润25.06亿元，同比增长51.1%。值得注意的是，去年康师傅的经销商数量从76875家减少至67215家，似乎也反映了康师傅未来在渠道优化和资源整合上的战略调整。农夫山泉对于农夫山泉来说，2024年是充满挑战的一年。受舆论影响，包装饮用水业务实现营收159.52亿元，呈现下滑趋势。以东方树叶为核心的即饮茶业务扛起了大旗，实现营收167.45亿元，占比达39%，成为公司第一大收入来源。尽管包装水业务下滑，但依然稳居中国包装饮用水市场占有率第一的位置，似乎也印证了农夫山泉优质的水源和产品品质不可撼动。农夫山泉创始人钟睒睒表示，公司2024年新增黄山水源地并同步推进6个水源地项目建设，持续强化水源优势。这一系列动作也印证了农夫山泉“好水源成就好品质”的核心竞争力依然稳固。统一2024年，统一实现营收303.32亿元，这是统一自2013年突破200亿营收后，首次迈入300亿门槛。分品类来看，2024年，统一方便面业务全年实现营收98.49亿元，同比微增2.6%；饮品业务实现营收192.41亿元，占总营收的63.4%，持续担当业绩增长引擎。2024年，统一推出新品无糖茶“春拂绿茶”表现不俗，上市三个月销售额近2亿元。这并非统一首次涉足无糖茶领域，早在11年前就推出过“茶里王”无糖绿茶，但因市场尚未成熟，最终退市。如今无糖茶市场已今非昔比，除东方树叶、三得利等老牌玩家外，让茶、果子熟了等新兴品牌也纷纷加入战局，未来市场竞争格局仍充满变数。中国食品2024年，中国食品实现营收利润双增长。产品方面，汽水品类持续领跑市场，收入同比增长3%；面对果汁市场日益激烈的竞争，公司重点提升即饮包装产品占比；能量饮料表现尤为突出，魔爪等品牌实现38%的高速增长。渠道运营方面，公司通过数字化手段全面提升营销效率：一方面加大智能冰柜投放，优化终端布局；另一方面通过“多码合一”实现B2C与D2C数据融合，显著提升营销精准度。推动D2C业务快速增长，使直营客户收入占比提升至57%。东鹏饮料2024年，东鹏饮料实现营收158.39亿元，同比增长40.63%；归股净利润33.27亿元，同比增长63.09%，连续7年净利润大幅上涨。“累了困了喝东鹏特饮！”东鹏特饮现已成为中国软饮市场强劲的百亿级大单品。尼尔森IQ数据显示，2024年东鹏特饮在我国能量饮料市场销售量占比由2023年的43.0%提升至47.9%，连续四年成为我国销售量最高的能量饮料。近两年，东鹏饮料也在持续的发展第二增长曲线。电解质饮料“东鹏补水啦”一经上市便引爆市场，2024年全年销售额同比激增 280.37%。三只松鼠2024年，三只松鼠坚决贯彻“高端性价比”总战略，如期达成2024年“重回百亿”总目标。在过去的一年中，三只松鼠全方位布局，从供应链、渠道拓展到多元化品牌布局，推动了全渠道的销售增长，进一步提升了产品竞争力。子品牌小鹿蓝蓝在全新理念的加持下，2024年销售近10亿元并实现较好盈利。小结：
在「新经销」统计的46家食品饮料行业企业中，营收正向增长的企业达27家，净利增长的有30家。安德利、三只松鼠、东鹏饮料营收增速前三，亲亲食品、立高食品、品渥食品成为净利增速前三名。
面对行业发展困境，各品牌纷纷加快适应市场变化，通过产品创新、结构优化和品牌焕新，逐步构建起新的增长曲线与核心竞争力。饮品赛道中，农夫山泉茶饮料业务作为第二增长曲线，保持住了高速增长，成为营收和利润增长的核心驱动力；康师傅、统一则在方便面业务承压时，以饮品业务破局，稳住了市场局面；东鹏饮料在大单品东鹏特饮的加持下，成功发展东鹏补水啦作为新增长点，净利润大涨。零食赛道中，亲亲食品通过布局出口和OEM代工制造领域，实现扭亏为盈，利润大幅增长；盐津铺子借助量贩零食、电商等新渠道实现爆发式增长，营收净利实现20%以上增长。良品铺子虽在去年采取降价举措，但销量未达预期，上市后首现亏损；来伊份因部分销售渠道战略调整及经营模式优化，转型期业绩未达理想状态。乳制品伊利2024年，伊利股份实现营收1157.80亿元，稳居亚洲乳业第一。报告期，公司液体乳整体零售额市场份额稳居行业第一，通过持续优化金典、臻浓、安慕希等子品牌组合策略，形成了相对均衡的品牌组合。公司奶粉及奶制品业务实现营业收入296.75亿元，同比增长7.53%。冷饮行业规模受天气和去年基数较高等因素的影响出现下滑，但营收仍稳居市场第一。蒙牛2024年，由于乳制品行业供需不平衡，消费需求不及预期，蒙牛五大业务板块营收全线下滑。面对业绩承压，蒙牛一方面拓展新品类，打造新场景，加速ToB渠道和专业乳品拓展，推动渠道多元化发展，减缓下滑。另一方面，加大降本增效力度。据统计，蒙牛于2024年减员逾5000人。蒙牛通过多项举措，正逐步优化业务结构，激活增长新动能，为后续稳健发展积蓄力量。光明乳业曾被冠以“中国乳业第一股”的光明乳业近两年业绩持续走低，新西兰子公司新莱特全年净亏损扩大至4.5亿元，拖累整体业绩。长期深耕华东地区，巴氏鲜牛奶的冷链运输半径，似乎也影响了其全国化的扩张。竞争对手的加速布局，进一步挤压了光明乳业的市场份额。然而想要打破困境，光明乳业还需要从产品创新、渠道布局等方面不断突破。飞鹤在整体市场收缩的背景下，2024年飞鹤实现了营收、净利双增长。2024年3月，飞鹤宣布旗下包括星飞帆系列在内的多款婴儿奶粉产品进行全面价格上调，或成为营收增长的主要原因。然而，出生率下滑仍是难以回避的客观现实。为响应国家号召，今年4月飞鹤率先在全国启动生育补贴计划，预计投入12亿元。仅依赖市场自然增长已难以为继，企业必须开始全方位探寻新的发展路径。小结：2024年以来，国内乳业经历了一场严峻的“寒潮”。原奶价格持续走低，终端需求尚未真正复苏。消费的低迷，乳制品市场的供给过剩，众多乳品企业深陷困境。在「新经销」统计的20家乳制品企业中，14家企业营收下滑，15家企业净利润下滑，多半企业营利双降。
从细分品类看，以液态奶业务为核心的传统乳品巨头均受到冲击。伊利、蒙牛、光明乳业、新乳业、三元股份等一众知名品牌，营收均呈现不同程度的下滑态势，传统增长模式面临挑战。面对液态奶市场的整体疲软，伊利将目光转向成年人营养市场，开始在奶粉业务上下功夫，截至2024年底，伊利奶粉及奶制品业务收入仅次于液态奶，为行业转型提供了有益借鉴。而婴幼儿奶粉领域在2024年却出现了短暂的回暖迹象。飞鹤、澳优、贝因美等企业通过拉高产品单价，重点发力高端产品，实现了业绩的逆势增长。米面粮油/调味品金龙鱼2024年金龙鱼营收下滑的主要原因是产品价格下跌的影响超过了销量增长带来的营收贡献。消费者的需求减弱，米、面等主食消费已经呈现了明显的下滑趋势，也倒逼企业去寻找新的增长极。为此，金龙鱼正加速向高毛利赛道突围，通过扩充鸡蛋、调味品、酵母等一系列新品，重构盈利模型应对下行风险。中粮糖业2024年，国际国内糖价呈震荡走势，中粮糖业尽管整体业绩有所下滑，但公司在食糖和番茄两大核心产业方面依然保持了较强的市场竞争力。近两年，公司抓住有利时机，向下游番茄制品延伸，构建了我国番茄加工产业唯一一条从种子研发到品牌销售的完整产业链。公司通过优化产品品类，完善渠道布局，线上赋能线下，链接消费者，打造应用场景，推动了品牌业务快速发展。阜丰集团阜丰集团2024年整体毛利率下降。其中，食品添加剂板块营收占比超50%，虽实现6.4%营收增长至143.7亿元，但受成本上升与价格下行双向挤压，毛利率从16%骤降至10.8%，直接拖累整体毛利率。面对困局，阜丰集团依托其一体化产业链的优势，继续深化成本控制。同时，深化全球化布局战略，通过在东南亚、东欧等地选址建厂，规避了贸易壁垒，增强了公司的市场竞争力和影响力。海天味业2024年，海天味业止跌回升，重回增长轨道。报告期内，公司酱油、调味酱、蚝油、其他品类分别实现营收137.58亿、26.69亿、46.15亿、40.86亿，同比增速分别为8.87%、9.97%、8.56%、16.75%。2024年12月，海天味业宣布，拟发行H股股票并在香港联合交易所主板挂牌上市。这一战略举措能否助力企业获得突破，将持续引发业内关注。小结：2024年米面粮油/调味品行业呈现深度结构性分化，传统增长逻辑面临重构。头部企业中，金龙鱼营收超千亿，百亿企业达6家。其中，基础调味品牌海天味业、恒顺醋业表现出色，凭借渠道与品牌优势维持稳健增长。
然而，并非所有企业都能如海天味业般从容。金龙鱼、西王食品等企业受原材料成本高企、消费需求疲软冲击陷入营收亏损；克明食品、道道全通过供应链优化和产品结构升级实现利润逆势翻倍，凸显精细化运营的重要性。专注于“零添加”产品的千禾味业、加加食品，随着市场红利的逐渐消退，营收和净利出现不同程度的下滑趋势；雪天盐业、苏盐井神受部分产品市场价格同比下降导致营收下跌。市场的变化也无疑给行业敲响了警钟：单一的产品特色难以筑牢长期发展的护城河，持续创新与多元化布局才是应对行业变革的关键。啤酒百威亚太2024年，百威亚太营收和净利润显著下滑。财报显示，销量下降的原因是消费者的消费意愿弱，以及即饮渠道的人流减缓和消费减少。但不难发现，中国市场的疲软成为业绩下滑的关键。2024年百威亚太在中国市场销量下降11.8%，其在中国市场的份额也减少了1.49%，对百威亚太的整体业绩造成了一定影响。华润啤酒2024年，华润啤酒通过高端化战略与降本增效实现稳健增长。财报显示，华润啤酒高端及以上产品销量同比增长超9%。其中，喜力在去年高基数下仍实现近20%增长，老雪、红爵销量双双翻倍，高端产品「醴」销量同比增长35%。青岛啤酒2024年，青岛啤酒充分发挥品牌和品质优势积极开拓市场。公司线上产品销量同比增长21%，连续12年保持增长，同时加快推进新鲜直送业务布局，满足了消费者个性化、多元化、场景化需求。报告期内，公司持续推进青岛啤酒主品牌“1+1+1+2+N”产品组合发展，做强主力大单品，加速打造高端生鲜及超高端产品。报告期内，青岛啤酒主品牌共实现产品销量434万千升，其中中高端以上产品实现销量315.4万千升。燕京啤酒2024年，燕京啤酒营收、净利实现强劲增长，创历史新高。净利润的大幅上升离不开大单品燕京U8的贡献，2024年其销量达69.60万千升，同比增长31.40%。实现全国化布局与销量双突破，形成规模效应。小结：国家统计局数据显示，2024年1-12月，中国规模以上企业累计啤酒产量3521.3万千升，同比下降0.6%。在总量收缩的表象下，啤酒行业正经历着深刻的转型与变革。
尽管高端化仍是主旋律，但头部企业百威亚太、重庆啤酒等普遍面临高端增速放缓的挑战，多家企业将业绩下滑的重要原因归结于“以餐饮场景为主的即饮消费减少。”为应对这一局面，不少啤酒企业正将战场转向电竞、夜市与露营帐篷等新领域，并通过综艺、音乐、线下活动赞助，加强消费者体验，构建消费场景，从“渠道驱动”向“场景驱动”的转型，能否成为啤酒行业二次增长的关键破局点，依然需要实践印证。个护日化云南白药在复杂的竞争环境之下，云南白药依然交出了增速创新高的成绩单，稳居个护日化行业营收第一。细分来看，云南白药健康品事业群报告期内实现营收65.26亿元，同比增长1.6%；据尼尔森数据显示，在口腔护理领域，2024年云南白药牙膏稳居国内全渠道市场份额第一；防脱洗护领域，旗下养元青洗护产品实现销售收入4.22亿元，同比增长30.3%。通过差异化技术优势突围，不断提高市场渗透率，保持了高速增长。中顺洁柔2024年，中顺洁柔实现营收81.51亿元，同比下滑16.84%；归股净利润7718万元，同比下滑76.8%，创下近三年最低水平。中顺洁柔表示，报告期内，公司及时主动调整部分低效业务，采取稳健的销售策略，导致营业收入有所下降，同时受到行业市场竞争加剧等因素的影响，整体毛利率同比下降，盈利空间受到进一步挤压。上海家化2024年，上海家化面对来自2002年上市以来的首次亏损。主要原因是受到海外低出生率，母婴品类竞争加剧，经销商降库存等原因影响，旗下英国婴童品牌汤美星表现不及预期，同时计提商誉减值约6.13亿元。但是，换个角度来看，此举也算是主动出击、提前排雷，为2025年实现业务聚焦、运营提效创造了有利条件。百亚股份2024年，百亚股份实现营收、净利的快速增长。对于业绩快速增长的原因，百亚股份表示，系渠道上深耕核心优势地区、加快电商和新兴渠道建设，稳步推进全国市场拓展的成效。小结：个护日化作为基础消费品类，在市场中占据重要地位。云南白药、中顺洁柔、上海家化成为营收前三，两面针、依依股份、延江股份成为净利增长前三。
百亚股份则以超50%的营收增速领跑赛道，2024年依托细分品类创新与渠道深耕打开了增量空间。登康口腔开拓线上渠道，持续推进产品高端化发展，带动了业绩增速环比加速；两面针净利润激增255.59%，但扣非后净利润的下滑，却暴露了主业盈利能力持续弱化。部分老牌企业陷入增长困境，上海家化、中顺洁柔、名臣健康、洁雅股份等品牌遭遇营收净利双降，面对激烈的市场竞争和不断变化的消费需求，纷纷调整业务结构，试图挽救业绩下滑的局面。总体来看，个护日化行业新锐品牌快速崛起与传统品牌转型并存。未来行业竞争将更加聚焦产品创新与渠道效率，具备差异化优势的企业有望持续领跑。预制菜双汇食品截止到去年，双汇食品营收自2021年以来已经连续4年下降。公司表示，利润的下滑主要是受生鲜品、养殖业等企业所得税免税业务利润下降影响。在当前肉制品业务市场需求持续低迷的大环境下，双汇发展已然陷入增长停滞的困境。如何积极开拓全新市场领域，挖掘新的业务增长点，成为公司发展的重要问题。光明肉业光明肉业是一家汇集了“上海梅林、冠生园、大白兔”等一批国内外著名品牌的百年民族企业。2024年，猪肉市场价格显著波动，导致肉类业务增长下滑。在市场变动下，公司聚焦主业，完善产业链战略布局，提质增效。同时推动旗下品牌的整合传播，围绕新品发布、品牌宣传和跨界营销等途径加强品牌创新和文化赋能，激发品牌新动能。安井食品近几年，安井食品凭借丰富的产品矩阵和营销策略，销量稳步增长。并积极拓展与新零售平台的合作，在盒马鲜生、叮咚买菜、京东超市、朴朴等新零售渠道，开展一系列推新促活的措施，通过完善渠道组合实现了效益最大化。龙大美食2024年，龙大美食净利润增长101.41%，经营业绩实现扭亏为盈。主要系本年度生猪及猪肉市场价格回暖，公司传统板块同比大幅减亏。报告期内，公司在需求减弱的背景下，持续聚焦食品主体业务，整体以降本增效、强化内控、利润导向为经营方针，持续推进以食品为主体战略。2024年，公司食品板块毛利率整体为11.23%，较上年同期增长1.11%。小结：在「新经销」统计的14家预制菜企业中，仅有安井食品和巴比食品实现营利双增，惠发食品、千味央厨、海欣食品等企业营收、净利都有不同程度的下滑。
一直以来，消费者对预制菜的态度向来褒贬不一。一方面，预制菜方便快捷的特性，精准切中了年轻人快节奏生活的需求；另一方面，食品安全问题始终是消费者心中的一根刺，一定程度上影响了预制菜的市场接受度和销售表现。2024年，餐饮消费整体更趋于理性，消费者对性价比追求愈发强烈，为了迎合消费者对性价比的追求，导致诸多餐饮企业纷纷选择降价以吸引顾客，同时逐步向供应链压价以谋求利润，对以餐饮为核心业务的公司形成较大压力，使得预制菜行业整体下滑态势严峻。国际品牌雀巢2024年，雀巢大中华大区的实际内部增长（RIG）为4.3%，增长亮眼。其中，宠物护理业务以双位数增长成为最大亮点，普瑞纳旗下高端品牌冠能、珍致通过电商和新品策略持续扩张；婴儿营养业务则因能恩产品需求强劲抵消了惠氏下滑的影响。此外，雀巢的咖啡业务也取得了中个位数的增长，主要得益于分销渠道的扩展和新品创新。糖果业务在大中华大区保持了中个位数的增长，徐福记和脆脆鲨等品牌的销量增长带动了销量上涨。百事2024，百事公司亚太区域年全年实现3.0%的增长，净营业利润实现8.0%的增长。通过深耕市场取得更精细的覆盖，挖掘户外活动等消费场景，提升市场渗透率。针对部分下滑区域，开展成本控制措施，提升利润率。在营销层面，百事抓住年轻消费者的情感需求。去年12月推出可乐无糖系列与《黑神话：》联名款，瞬间引爆Z世代的消费热情，获得了不少的流量和支持。联合利华面对多年的业绩不佳，联合利华也不得不审视自己的品牌矩阵，加速调整战略布局，实现资源的优化配置。去年3月份，联合利华首席执行官为公司制定一项新的成本削减战略，包括剥离冰淇淋部门和裁员数千人。2024年底，联合利华重新评估后表示放弃出售冰淇淋业务，转而选择拆分，提出将独立运营或单独上市，并计划2025年底前完成。小结：全球经济的不稳定如同一场风暴，让多数的消费品牌都陷入了增长困境，国际巨头们也难以避免。从数据来看，百事、联合利华、可口可乐、亿滋、达能的营收均实现个位数增长，增速明显放缓。
为实现业绩的提升，巨头们也纷纷重构生意模式，并购、出售、拆分等操作渐成战略“标配”。雀巢7月将在法婴儿食品业务（不含配方奶粉）售予FNB Private Equity，12月将新西兰蜂蜜品牌Egmont Honey卖给华泰国际私募股权基金。联合利华一边推进冰淇淋业务拆分，一边准备出售近百年品牌Unox和Zwan；达能也在1月、2月先后出售有机乳制品业务Horizon Organic和法国饼干业务Michel & Augustin；亿滋12月虽收购好时遭拒，却尽显大规模投资并购野心。这场全球范围内的资源再配置，既是应对消费分化的生存法则，更是存量竞争时代构建核心壁垒的必然选择。写在最后从总体财报数据来看，2024年快消品企业营收下滑68家、净利下滑65家。宏观消费疲软、成本压力上升、渠道环境剧变，成为制约增长的关键因素。尽管整体消费低迷，但困境中仍有企业积极求变，展现出强大的适应能力与创新精神。零食饮料品牌康师傅、统一、东鹏饮料通过产品创新积极开拓第二增长曲线；乳制品企业伊利、蒙牛、飞鹤加速转型升级，通过产品结构调整和运营效率提升应对市场挑战；调味品企业海天味业深化渠道变革，优化供应链体系以提升市场渗透率；国际品牌则通过战略性的并购重组持续优化业务结构等等。这些转型升级举措进一步推动了企业的业绩增长。随着市场转变，行业正加速淘汰出清。未来，如何在存量市场中激活新增长极，将是快消企业破局的关键。万字解读｜2024中国快消品经销商经营状况洞察
作者丨袁来校审丨张雨薇 排版丨汪海见字如面，我是新经销的袁来。
今天是9月30日，距离2024年结束还剩3个月，最后90天时间，期望能为全国快消品经销商，做一次年度复盘和总结。
正好，在8月「新经销」在大会现场发布了《2024年中国快消品经销商经营状况调查报告》，完整56页的PPT内容，也想借此做一次解读和分享。
围绕着这份最新报告展开，结合今年最新思考为各位详细分享。我的分享分为三个部分：
第一部分，经销商的生意画像解读
第二部分，2024年经销商业绩分析
第三部分，2024年经销商的压力与挑战
接下来，正式进入我的分享。
经销商的生意画像解读这份报告，我们定量调研了302位经销商，涉及到14个品类，生意范围从500万到3亿、10亿不等的经销商，从省会城市到县级城市，均有涉及。另外，在区域覆盖上东西南北，摘取样本分布，相对合理。
好，言归正传。
关于经销商的生意画像。首先从「主营品类」维度看，经销商更加倾向于多品类经营，以实现经营渠道上的互补以及淡旺季时间的互补。
对比2023年数据（多品类运营的经销商占比45.2%），2024年数据是58.3%。很明显，经销商不想局限于单一品类、单一品牌，提高市场竞争和抗风险能力。
具体如何多品类经营？我们也做了品类关联性的阐述：
第一，主营【水和饮料】经销商，跨品类的可能性最大，主要有3个方向。第一个方向是+啤酒、白酒；第二个方向是+牛奶乳品；第三个方向+休闲食品、方便副食。
第二，主营【休闲食品】经销商，跨品类的主流方向是方便副食。
第三，主营【调味酱料】经销商，跨品类的主流方向是米面粮油。
第四，主营【日化洗护】经销商，跨品类的主流方向要么是家清百货，要么是纸卫口腔。
为什么要做品类关联性的解读？核心点在于，我们发现有越来越多经销商不满足于当下品类的增长，已经开始做跨品类经营，给各位做一个跨品类的参考。
同时，我们也认为未来的线下经销商是要基于一个城市和渠道做经销生意的布局，单一细分品类或单一品牌，往往是不够的。做什么品类，做什么品牌，这是生意资源的载体，而非生意的战略方向。
因此，当一个经销商在2000-3000万、5000-6000万生意规模时候，下一步跨什么品类，这是经营战略问题，需要慎重考量。而非哪个品牌找上门，关系好，我就做哪个品牌。规模越大的经销商，越需要做品类战略规划，而非单一围绕某个品牌的好坏。
讲完「主营品类」维度后，我们再讲「渠道覆盖」。
越大规模经销商，线上线下一体化覆盖越明显。1亿以上的经销商，生意涉及到线上，经销商占比60%以上。
这里的线上渠道包括了：快消B2b平台、社区团购、O2O即时零售等本地化区域化线上渠道，也包括全国类的线上直播电商、B2C综合电商（淘宝、拼多多等）。
当然，线上渠道虽有涉及，到线下渠道依旧是经销商的主阵地。
BC类商超和传统夫妻零售小店是经销商的主要线下渠道，占比分别为82.6%和81.3%。除了上述主流渠道外，硬折扣连锁、生鲜超市、零食店、仓储会员店等新渠道在各地涌现，也值得经销商们做重点关注。
「生意模式」方面。
首先围绕着经销商群体，我们在生意模式上分为6大类。分别为仓配经销商、品牌经销商、品类经销商、渠道经销商、B2b平台化经销商和供销一体化经销商。
相比2023年的5类经销商生意模式，今年新增了一类【供销一体化经销商】。
我们发现，有不少过亿以后的经销商，随着在本地经销代理业务的成熟和稳定，在面对硬折扣连锁、零食店对地方门店冲击时，选择了积极拥抱，主动探索。
我们给【供销一体化经销商】做了一个标准释义：以品牌代理为业务基础，集合供应链资源，加盟或自营零售店，经销零售一体化。
不同生意模式结合对应主营品类来看。啤酒、常温牛奶乳品、方便副食品这3个品类，品牌经销商占比最为明显。
当然，也容易理解，品牌方对市场渠道的高控制力和对品牌一致性的严格管理。
另外，在休闲食品、调味料、个人洗护、日化家清、纸卫品，品类经销商占比最高。
品类下的细分产品宽，单一细分产品的市场容量低，周转相对有限，导致品牌方无法做强管控，经销商为了提高销量，往往选择多产品多品牌组合形成品类经销。
当前越来越多的经销商，正在考虑B2b平台化发展。但我们认为并不是所有的经销商都需要或者说都适合往B2b方向发展，休食品类经销商往B2b方向发展最为契合。
通过数据调研也验证了观点，休闲食品经销商的B2b平台化占比最高，占到了40%。其次是方便副食，占到26.5%。
关于经销商的生意画像解读，总结一下，核心三个方向：
第一，多品类经销而非单一品类、单一品牌经销，这是确定性的方向趋势。
品类组合方式上，建议经销商慎重，品类叠加是战略性选择，而非像过往创业，碰到一个好品牌、好厂家就开始做生意了。尤其是过5000万生意的经销商，跨品类是战略方向。
因为品类决定着下游渠道类型。同时，进入新的品类也将面对新的同行对手。
你选择了一个看似不错的品类，但也意味着你多增加了一位竞争同行。同行弱还行，就怕同行强。没有获取到生意增量，反而带来的高成本，降低了自己商贸的毛利水平。
第二，城市全渠道运营。
这里的全渠道不是说要到线上渠道开个店铺，做直播电商。我反而更加强调经销商要基于自己所在的城市做全渠道布局。
除了LKA商超、BC类超市、夫妻老婆店外，基于自身的品类特性，寻求更多渠道场景。
比如餐饮门店、企事业团购、加油站、校园店、景区店等特通渠道。另外，紧跟新渠道。新渠道就意味着新红利。
第三，生意模式上，如果一个经销商在普通地级城市，最恰当的选择是垂直做某个或两个品类经销商。
基于某一大品类（比如调味酱料&米面粮油；个人洗护&家清百货等）在所在城市进行全渠道布局，将生意做到过亿体量。
这是主流经销商可以考虑的方向。
同时，对休食&副食经销商，我强烈建议在稳住BC门店和LKA商超的基础上，大力推动围绕着夫妻老婆小店的B2b平台化。受零食店和硬折扣店的影响，休食品类将会持续受到冲击。
如果是在北上广深或省会城市的经销商，借助地理区位优势以及积累的某类型渠道专业能力经验，专注好某一个或几个渠道的渠道经销商。
比如专注华南、华东的沃尔玛、永辉系统，或省内家家悦系统、合家福系统渠道，或中石化加油站渠道等等。
如果按主流城市来看，品类经销商和B2b平台化经销商将是一个城市商贸流通的主流群体，也是最有市场竞争力的经销商。
以上是第一部分经销商的生意画像解读。
2024年经销商业绩分析首先我们来看，2024年上半年经销商销售目标达成情况。
我们问了302家经销商老板，2024年1-6月份你经销的TOP1品牌（销售额占比最高）的销售目标达成情况，得到的数据结果是：仅有55%的经销商达成品牌销售指标。
可能各位觉得这个数据还不错，有55%的经销商完成指标。
但我自己在一线市场的感受，55%大概率是没有到的。我也在思考，我猜大概率因为这302家调研经销商都是我们的联盟会员，相对生意体量，以及经营能力就在当地比较领先。
另外，落到细分品类上看，水和饮料品类下的经销商销售达标情况相对较好；休闲零食和米面粮油品类下的经销商，达标率相对比较低。
以营业规模来看。显然，越大经销商，销售达标越好。3000万以下经销商，达标占比不足50%。1亿以上经销商，达标占比63.8%以上。
从这个维度的数据，我想也验证了此前我一直表达的观点：
经销商没有创造价值，只有传递价值。商品传递的生意，不可能有小而美、小而强的生意，只有规模效应。
在一个地方一亩三分地（城市）做大商，核心就是占领门店、占领货架，甚至是占领品牌代理资源，构建本地的渠道护城河，只有这样你才能赚取利润。
利润，是来自没有竞争。一家独大的生意，才是好生意。
刚刚说到的是「目标达成」，以完成TOP1品牌厂家任务为参考基准，回到经销商整盘营收情况看。
经销商的整盘营收上，37.1%经销商营收增长，14.2%持平，48.7%下降。利润上只有18.2%的经销商在增加，更多的63.2%经销商是在下滑。
站在营收和利润的视角看，显然，经销商经营压力是比较明显。
一部分经销商即使做到营收增长，但利润依旧是在下滑，这也从侧面反映出一线市场的经营真实现况：经营成本高，市场竞争大。
落到「营收规模」维度看，营收规模越大的经销商，营收增长表现越好，但回到利润表现上却没有强相关性。
在「生意模式」维度看，B2b平台化经销商、供销一体化经销商本身这两类生意模式对应的营收规模就不小，但在利润增长表现，也是一样没有强相关性。
没有强相关性，至少可以说明一点，营收的增长和利润的增长，对一家经销商来说是两件事情。
虽然前端业务营收做大了，但后端成本也随之增加。这对经销商的生意管理提出了更高的挑战，过去是收入增加，利润自然而然增加。
现在不行，收入增加，可能卖得产品不赚钱，没有毛利；可能增加了一线业务员，算下来没有多赚钱，多养了一个人。
既要增收入，做大渠道护城河。又要降本增效，增利润，这是企业经营的根本目的。对经销商老板来说两手都要抓，两手都要硬。
下一步。
我们又问了营收上升的经销商，为何你营收上升？原因是什么？
基于城市维度看，上线城市（重点城市和省会城市）营收上升第一大原因：
区域拓展，占到51.4%。
这也很容易理解，所在的城市的地理区域大，市场容量大，自然有更多的增量。
下线城市（普通地级城市、县级市）营收上升第一大原因：增加了更多品类品牌和产品。
城市区域市场容量有限，已经做到相对完整的覆盖和渗透，核心重点是在现有门店内如何提高单产，最有效的方式，即增加产品。
基于营收规模看，1亿以上的经销商营收上升的抓手是：增加更多终端网点。
而1亿及以下经销商的抓手是：增加更多品类品牌和产品。
站在这个视角看，我认为1亿生意体量，对一个经销商而言是一个标志性或者里程碑事件。
1亿体量即代表了已经具备了本地商品供应链平台的雏形。
经销商品可能是基本某一个品类，比如休食供应链、日化供应链、调味供应链等。基于某个品类的供应链组织能力，不断增加更多网点覆盖。
我们也问了利润上升的经销商，为何你利润增加？原因是什么？
先从整盘调研的经销商来看，利润上升的三个核心抓手：
商品结构调整
运营效率提升
成本费用控制
如果按城市维度对比看，上线城市经销商更加得益于降低库存和仓储配送成本；下线城市经销商主要源于人员成本和销售费用。
如果按营业规模对比看，上亿经销商主要是通过增效（运营效率）和降本（人员仓配成本）获得利润提升；中小规模经销商则是依靠渠道和客户的优化。
总结下来，利润提升的三条路径，通俗来说，就是产品、渠道、人员。
首先看产品。
建议所有经销商都要给自己所代理的品牌做个体检。到底哪些品牌在给你赚钱，哪些品牌在给你亏钱。
亏钱的品牌值不值得亏，是为了拓展渠道，还是提高门店粘性战略性亏损。
对利润低并且还亏损，同时又没有售后保障的品牌，第一时间停止合作；对费用拖欠的品牌，要坚决设定红线。
建议经销商按销售额贡献度和毛利额贡献度做一个排序。
销售额贡献度高，毛利额贡献低的品牌，短期内肯定不能放弃，是我们生意拓展渠道的基础。
对销售额贡献度低，但毛利额贡献度高的，属于潜力品牌，一定要关注，加大投入，把效益放大。
销售额贡献度高，毛利额贡献度高，这种品牌很少，甚至基本不存在，如果有，不用多说，不断扩大份额。
销售额贡献度低，毛利额贡献度低，第一时间评估是否要合作。
像这样的排序，不是一年做一次，最好是按月、按季度做一次，迭代优化。
尤其是在地方属于头部的经销商，品牌代理多、经销SKU多，持续迭代，持续优化，是每位经销商月度重点关注的对象。
其次看渠道。
同样，哪些渠道在亏损，甚至具体到哪些商超门店在亏损。
我之前听过一位经销商朋友说到，“门店销售低迷，销售持续下跌，但具体哪家门店，不清楚。今年我们对所有覆盖的门店进行盈亏分析，3000多家渠道其中有180家门店因为退货太多，付款不及时停止了合作。”就这一个动作，让经销商减亏数十万。
依旧是建议经销商按销售额贡献度和毛利额贡献度给门店做一个排序。
先关注一头一尾的门店，销售额贡献度高、毛利额低的门店，说明门店合作关系还可以，但就是不赚钱，看看怎么扭转，增加更多SKU、还是适当优化合作条款。
销售额贡献度低毛利度额低的门店，第一时间了解原因，如果真的门店生意不行，被周边折扣超市带来冲击，减少服务，这个情况经销商没有办法改变。
最后看人员。
人是经销商经营中的最大成本。
分析每位销售人员的产出，哪些人在赚钱，哪些人在亏钱。赚钱的人是他的努力和能力带来的结果，还是因为公司资源的倾斜在躺赚。
亏损的人是能力问题还是态度问题。态度不好，能力也不好，及时优化；态度好，能力有问题，通过师傅带徒弟的方式，不断提升能力。
人虽然是公司的最大成本，当然也是公司最大的资产。
提升人员凝聚力最好的方式，就是带领团队打胜仗。在商贸公司里如何带领团队打胜仗，最简单最直接的方法，通过一个一个项目一场一场关键战役来实现。
建议每个月经销商都要给予不同的关键项目。
这个月是门店活跃率的关键战役，下个月是某品牌产品推广的关键战役，还有毛利额的关键战役。聚焦一个关键要务、关键目标，带领团队像打游戏闯关一样。
业务人员毕竟不是老板，不可能像老板天天盯着销售目标完成进度、利润实现进度。让业务员基于自己负责的可实现的门店、品牌设定相关指标，往前冲。
最后，关于经销商营业收入和利润下降的原因，就不过多阐述了。
无非是销售低迷、价格下行、渠道冲击带来的营业收入下滑，以及综合上述加上成本费用上升带来的利润下降。
2024年经销商的压力与挑战说完2024年业绩分析后，我们做个经销商2024年整盘生意的总结。
第一个，新兴渠道对经销商的影响。
首先是负面影响，排在第一位的，众所周知，零食连锁给经销商带来的冲击最大，其次是社区团购（美团优选、多多买菜），第三才是综合电商。
显然，经销商老板对线上综合电商的冲击已经习以为常。社区团购、零食连锁这两类基于本地的新兴渠道，成为当前最大的威胁渠道。
然后看正面影响，也就是能带来增量的。
线上渠道上O2O&即时零售位列第一，我想这在一线二线城市，应该表现比较突出，尤其是以美团闪电仓带来的增量。
在线下渠道上，特渠带来的增量最为明显，企机关事业单位团购福利等。
前两天见了一位日化经销商朋友，日化每年生意下滑10%，没办法，在前两年做起了节日团购礼盒生意。
一年三节端午、中秋、过年，当地的企业每年都要发，这是刚需，并且还是现金结款。虽然要招标，提前一个两月就要准备，但整体生意表现不错，很好地弥补了日化生意的下滑。
我想这也是为什么45.5%经销商选择特渠带来增量的原因。
如果是本地头部经销商，在当地积累了很好的社会关系，人情世故也处理地不错，建议经销商可以考虑。
第二个，经营成本的变化。成本的三座大山：人员、仓储和促销费用。
虽然不同城市、不同生意模式以及不同营业规模，但人员成本是第一占比。
关于人员成本在上述第二部分已经做了解读，在此不再赘述。
第三个，厂家的费用投入。
从调研的结果来看，整体上游厂家的投资趋于保守，这跟行业整体经济下行，存量竞争有关。
具体数据来看，75.1%的厂家没有增加对市场的费用投入，地主家也没有余粮了。
具体到品类来看，休闲食品、方便副食和日化家清这些品类的厂家市场费用投入明显减少。
在我看来，过去经销商生意变难，毛利下滑，还一心想着指望厂家能多给予些投资和政策返利，但现在厂家的生意也不行，根本无暇顾及经销商。我听到的信息，是大区都挺不住了。
第四个，内部管理的压力。
在内部管理上的突出表现，总结下来三个点：薪酬绩效、人员管理、商品运营。
薪酬绩效是老生常谈的话题，在商贸领域也有不少专家老师围绕着薪酬绩效做相关培训和咨询的。
如果有经销商老板现在依旧用的基本工资+销售提成的方式进行薪酬绩效，不管生意好还是不好，我都建议去上上课，做一些优化调整。
但也建议不要上来就大改，要小步微调，小步迭代。
从单纯地销量提成改为销量提成+毛利额提成，再变成净利提成。
事实上，一个业务员管着10家商超，还是200家小店，他就是这条线路的小经销商老板，一定要让他逐步具备经营意识，成本意识，毛利意识。
在人员管理上，我觉得人员管理不是福利关怀制度等，更多的是日常业务的帮扶。
以帮扶其提升专业能力、销售能力为出发点，做过程辅导，而不是唯销量论、业绩论、结果论。
如果让业务员在日常工作中感受到自身能力的提升（比如门店谈判、新品卖进等），阶段性要给予业务员荣誉感，即时反馈、即时奖励很重要。
在商品运营上，我觉得90%以上经销商都是忽视的。
最早经销商的职能是打款收货物流配送即可；过去十年经销商的职能增加了一项，门店分销覆盖，商品上架陈列；现在经销商的职能是货架资源抢占、品牌组合、新品推广。
但我认为未来经销商要做的核心职能是基于门店做商品管理。
什么叫基于门店做商品管理，定位不同商超门店（校园店、社区店、综合商场店）做不同规模、不同价格带、不同口味等商品组合，分类、分级、分层，基于所在的品类做商品管理，要有零售品类的思维。
以上分享完2024年快消品经销商经营状况的复盘和总结，限于篇幅，关于2025年生意方向发展启示，将单独成文对外发布，敬请期待。
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