手把手教你写《战略部工作计划》,（精选5篇）

更新日期:2025-06-09 09:27

写作核心提示：

写一篇关于战略部工作计划的作文时，应注意以下事项：
1. 明确目标： - 确定作文的核心目标，即阐述战略部的工作计划。 - 明确战略部在组织中的定位和作用。
2. 结构清晰： - 使用清晰的结构，通常包括引言、主体和结论。 - 引言部分简要介绍战略部的背景和重要性。 - 主体部分详细阐述工作计划的各个方面。 - 结论部分总结全文，强调工作计划的关键点和预期成果。
3. 内容全面： - 涵盖战略部的所有关键工作领域，如市场分析、竞争策略、资源规划、风险管理等。 - 详细描述每个工作领域的具体目标和实施步骤。
4. 突出重点： - 确定战略部工作计划中的关键任务和优先级。 - 强调那些对组织发展具有重大影响或战略意义的任务。
5. 可行性分析： - 评估工作计划的可行性和实施难度。 - 提出解决方案，以应对可能出现的挑战和风险。
6. 数据支持： - 使用数据和事实来支持你的观点和计划。 - 提供市场分析、行业趋势、财务数据等具体信息。
7. 逻辑严密： - 确保作文的逻辑严密，观点明确，论据充分。 - 使用过渡词和短语来连接不同的段落和观点。
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默沙东回应中国总裁换人：Kyle Tattle接任 田安娜将担任人类健康事业部重要职位

每经记者：陈星 每经编辑：张海妮

在默沙东中国总裁岗位上履职4年的田安娜将卸任，转任人类健康事业部战略项目的重要管理职位。

默沙东方面回应《每日经济新闻》记者称，接任田安娜中国总裁一职的是现任默沙东日本总裁和代表董事Kyle Tattle。默沙东方面提到：“在Kyle Tattle近五年的任期中，默沙东日本的市场排名从第8位提升至第3位。Kyle曾在中国、日本和亚太地区领导肿瘤业务，有建立团队、与客户互动并推动中国市场增长的丰富经验。”

值得注意的是，默沙东在中国市场的表现正面临挑战。今年一季度，默沙东中国市场营收急转直下，同比下滑62%至6.68亿美元，在默沙东全球的业务份额降至不足5%。

Kyle Tattle将接任默沙东中国总裁一职

5月29日，默沙东方面回复《每日经济新闻》记者称，卸任中国总裁后，田安娜将担任人类健康事业部战略项目的重要管理职位。

“在这个角色中，她将利用在全球的经验和优势，制定战略和实施计划，以提高客户和患者用药的可及性。在田安娜的领导下，默沙东中国推出了36种新产品和适应证。仅在2024年，默沙东的创新药物和疫苗惠及逾2000万人。”默沙东方面表示。

而接任田安娜中国总裁一职的，是现任默沙东日本总裁和代表董事Kyle Tattle。默沙东方面提到，Kyle曾在中国、日本和亚太地区领导肿瘤业务，有建立团队、与客户互动并推动中国市场增长的丰富经验，这对默沙东在全球第二大制药市场的成功至关重要。

默沙东中国总裁的上一次换任，出现在2021年。彼时，时任加拿大总裁兼董事总经理的田安娜接替了当时的中国总裁兼董事总经理罗万里（Joseph Romanelli）。罗万里在这一职位上的任期也为四年半左右，与田安娜在这一职位上的任期接近。

默沙东中国市场一季度营收下滑62%

默沙东在中国市场的表现正面临挑战。

默沙东于1992年进入中国。2024年，默沙东中国地区收入同比下滑20%至53.94亿美元，占默沙东全球制药业务的份额为9.4%。2025年第一季度，默沙东中国市场营收急转直下，同比下滑62%至6.68亿美元，全球营收占比降至不足5%。

其中，影响默沙东表现的主要是此前的王牌产品HPV疫苗。财报显示，Gardasil（佳达修）/Gardasil 9（佳达修9）全球销售额在今年一季度基本折半，仅有13.27亿美元，而此前中国市场是该产品的主要需求来源。在2024年财报中，默沙东方面表示，“HPV疫苗表现下滑的主要原因在于中国地区的需求减少，但大部分被多数国际地区（尤其是日本）的需求增长所抵消”。

为延长HPV疫苗的商业寿命，默沙东在今年4月宣布九价HPV疫苗多项新适应证已获得国家药品监督管理局的上市批准，适用于16~26岁男性接种。这一获批使佳达修9成为中国境内首个且目前唯一获批、可适用于适龄男性及女性接种的九价HPV疫苗，标志着中国正式进入了“男女共防HPV相关癌症及疾病”的新阶段。这一新适应证的获批，或帮助默沙东进一步撬动HPV疫苗接种的存量市场。但随着国产HPV疫苗脚步渐近，默沙东也不能放低戒备。

另一方面，默沙东的另一业绩支柱Keytruda（帕博利珠单抗，K药）依旧是其主要营收来源。2024年，K药以18%的增长速度创收294.82亿美元，该销售额约占默沙东全年总营收的45.95%；今年一季度，K药依然稳稳地撑起了默沙东的收入大盘，以4%的增长速度创收72.05亿美元，其销售额约占默沙东总营收的46%。

但据今年一季度数据，诺和诺德的司美格鲁肽销售额反超K药，谁能成为今年“药王”成为外界关注的焦点。

每日经济新闻

策略、计划、执行三者不可分开：企业高效运作的关键法则

在企业管理实践中，一个常见的误区是将“策略”、“计划”和“执行”割裂开来，分别由不同层级或部门负责，甚至在同一场会议中，三者混杂讨论，导致方向不明、责任不清、行动乏力。这种现象不仅降低了决策效率，也削弱了组织的执行力。

事实上，策略、计划与执行并非独立存在的三个阶段，而是一个有机统一的整体。它们相互依存、彼此支撑，缺一不可。只有当三者形成闭环、协同推进时，企业才能真正实现从战略构想到落地成果的有效转化。

一、策略是方向，计划是路径，执行是保障

要理解三者的关系，首先需要明确它们各自的定位：

• 策略（Strategy） 是企业为实现长期目标所制定的方向性判断和资源配置原则。它的是“我们要去哪里”“我们凭什么赢”的问题。
• 计划（Planning） 是基于策略所制定的具体实施路径，包括时间安排、资源分配、阶段性目标等。它解决的是“如何走过去”的问题。
• 执行（Execution） 是将计划转化为具体行动的过程，涉及人员调配、流程控制、绩效反馈等。它决定的是“我们能不能走到”。

三者之间存在逻辑上的递进关系，但更强调的是动态互动。好的策略如果没有可行的计划支持，就只能是空想；再周密的计划如果缺乏有效的执行，也只是纸上谈兵；没有清晰的战略指导，执行可能偏离方向，资源也可能被浪费。

二、割裂三者带来的典型问题：议而不决、行而无果

许多企业在战略管理过程中，往往陷入以下困境：

1. 高层只讲策略不谈执行，导致战略空洞化

一些企业的高层管理者热衷于描绘宏伟蓝图，却忽视了具体执行的可能性。例如，某科技公司在年度战略会上提出“三年内成为全球AI行业的领导者”，但却没有明确具体的市场切入点、技术路线图或组织能力支撑。结果是，各部门围绕这一口号各自为政，资源分散，最终既没有聚焦核心业务，也没有取得实质性突破。

2. 中层制定计划脱离实际，导致执行脱节

中层管理者通常承担着将战略转化为行动计划的任务，但如果他们对战略意图理解偏差，或者缺乏一线经验，很容易做出脱离实际的计划。例如，一家连锁餐饮企业在扩张战略下制定了“一年新增50家门店”的计划，但在选址、供应链、人力储备等方面准备不足，导致新店开业后频繁出现运营问题，反而拖累了整体业绩。

3. 基层执行缺乏战略引导，沦为机械操作

基层员工往往是执行的主体，但如果他们不了解公司战略背景和计划目的，执行就容易变成被动完成任务。例如，某制造企业要求车间员工提高生产效率，却没有解释提升效率是为了应对即将到来的订单高峰，员工只是机械地加快节奏，结果导致质量下降，客户投诉增加。

这些案例反映出一个共同的问题：策略、计划、执行三者未能有效衔接，导致企业内部沟通混乱、资源浪费、执行低效。

三、成功企业的做法：三位一体、上下贯通

真正高效的企业，往往能将策略、计划与执行融为一体，形成“战略牵引—计划支撑—执行落地”的良性循环。

案例一：华为的BLM模型——战略到执行的完整闭环

华为采用的BLM（Business Leadership Model）模型，就是一个将战略与执行紧密结合的经典范例。该模型分为两个部分：

• 战略制定阶段：包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计；
• 战略执行阶段：包括关键任务、人才机制、组织氛围和领导力推动。

通过这个模型，华为确保每一个战略决策都有对应的执行路径，并且每一项执行动作都能回溯到明确的战略目标。这种“上下贯通”的机制，使得华为在全球竞争中始终保持战略敏捷性和执行力。

案例二：阿里巴巴的OKR实践——让执行有方向，让计划有依据

阿里巴巴推行OKR（目标与关键成果法），将公司的战略目标层层分解为各个团队和个人的可执行任务。每个季度初，员工都会根据公司整体战略设定自己的目标（Objective），并确定衡量进展的关键成果（Key Results）。这种方式不仅让执行有了明确的方向，也让计划具备了高度的灵活性和可调整性。

更重要的是，OKR强调过程中的持续沟通和反馈，确保执行始终与战略保持一致。这正是策略、计划、执行三者融合的体现。

案例三：丰田的精益管理——以执行反哺战略优化

丰田的精益管理体系强调“现场主义”，即所有决策都必须基于现场数据和实际情况进行调整。例如，在生产线上发现问题，不是简单地下达整改命令，而是立即组织相关人员分析原因、调整计划、优化流程。这种机制让执行成为战略优化的重要反馈来源，形成了“执行—反馈—调整—再执行”的良性循环。

四、如何实现策略、计划、执行的融合？

要避免策略、计划与执行之间的割裂，企业可以从以下几个方面着手：

1. 建立统一的战略语言体系

企业内部应建立一套统一的战略表达方式，确保各层级员工都能理解战略意图。可以通过战略解码、文化宣导、培训学习等方式，让全体员工明白“我们为什么做这件事”“这件事对公司意味着什么”。

2. 引入战略解码工具，打通战略到执行的通道

如BSC（平衡计分卡）、OGSM（Objective, Goal, Strategy, Measure）、OKR等工具，能够帮助组织将抽象的战略转化为具体的行动计划和执行指标，从而确保战略落地。

3. 推动跨层级协作，打破信息孤岛

企业应鼓励高层、中层、基层之间的双向沟通，避免“上情下达、下情难上”。定期召开战略复盘会、项目进度评审会、执行反馈会，有助于各方达成共识，及时调整方向。

4. 赋予执行者更多自主权，激发一线创造力

真正的执行力来自于一线员工的主动参与。企业应给予执行者一定的决策空间，让他们在执行过程中根据实际情况灵活调整，而不是一味照搬上级指令。

5. 建立快速迭代机制，提升响应速度

市场变化迅速，企业战略也需要不断调整。因此，企业应建立“小步快跑、快速试错”的机制，让策略、计划、执行能够在动态中保持一致性，而不是固守最初设定的一套方案。

五、结语：三位一体，方能致远

在现代企业管理中，战略制定不再是少数人的专利，执行也不再是被动接受的任务。唯有将策略、计划与执行三者紧密结合，形成一个完整的系统，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

那些误将三者割裂、混淆讨论的企业，往往陷入“议而不决、决而不行”的泥潭；而那些真正实现三位一体的企业，则能在复杂多变的环境中保持战略定力和执行韧性。

策略是灯塔，计划是航线，执行是引擎。只有三者协同，企业才能稳健前行，驶向成功的彼岸。