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手把手教你写《《创新者》读后感》,（精选5篇）
更新日期:2025-06-09 11:56
写作核心提示：
写一篇关于《创新者》读后感的作文时，以下事项需要注意：
1. "明确主题"：首先，确定你的读后感要围绕《创新者》的哪些方面展开，如创新精神、人物特点、故事情节等。
2. "结构清晰"：一篇好的读后感通常包含引言、主体和结尾三个部分。引言部分简要介绍书籍的作者、背景和主要内容；主体部分深入分析自己的阅读感受和体会；结尾部分总结全文，提出自己的观点或感悟。
3. "深入分析"：在主体部分，不仅要描述书中的故事情节，还要深入挖掘其中的内涵，如创新精神、人物品质、社会价值等。可以从以下几个方面进行深入分析：
- "创新精神"：分析书中人物如何通过创新解决问题，以及这种创新精神对现实生活的启示。 - "人物特点"：描述主要人物的性格特点、成长历程和价值观，以及这些特点对故事发展的影响。 - "故事情节"：分析故事情节的起伏变化，以及其中蕴含的哲理和启示。 - "社会价值"：探讨书中所反映的社会现象和问题，以及作者想要传达的社会价值观。
4. "结合实际"：在分析过程中，可以结合自己的实际经历或社会热点问题，使读后感更具说服力和现实意义。
5. "语言表达"：注意语言的准确性和流畅性，避免出现语法错误和错别字
《创新者》从计算机到互联网：一群偏执狂如何改变世界？
硅谷流传着这样一句话：“所有改变世界的产品，最初都像疯子的呓语。”《创新者》揭开数字时代的隐秘脉络 —— 从拜伦之女 Ada 到乔布斯，从实验室到车库，创新从来不是单打独斗，而是一群 “异类” 的疯狂协作。
一、理论先驱：当诗人之女遇见数学天才
1842 年，英国诗人拜伦的女儿 Ada Lovelace 在笔记中写下惊世预言：“计算机不仅能处理数字，还能操纵符号、音乐与逻辑。” 这位被母亲用数学 “治愈” 诗意的贵族小姐，奠定了现代编程的思想基础。她与查尔斯・巴贝奇的差分机实验虽未成功，却播下 “通用计算机” 的种子。
半个世纪后，艾伦・图灵提出 “图灵机” 模型，用二进制和无限纸带模拟人类计算 —— 这个看似抽象的理论，成为计算机的灵魂。冯・诺伊曼则在普林斯顿完善 “存储程序” 概念，让计算机真正具备通用性。这些理论突破，如同黑暗中的火把，照亮了工程师的实践之路。
二、战争催化：军方需求如何催生技术爆炸？
二战是计算机的 “催产素”。为破译纳粹密码，英国布莱切利园集结数学家、工程师，造出 “巨像” 计算机，每秒可处理 5000 字符 —— 尽管体积庞大如房屋，却让德军密码体系瞬间崩塌。美国军方为计算弹道，资助哈佛大学开发 “马克一号”，机械与电子的碰撞，催生现代计算机的雏形。
互联网的诞生更具戏剧性。1969 年，美国国防部为应对核战争，资助 ARPAnet 项目，将四所大学的计算机连接成网。工程师拉里・罗伯茨设计的 “分组交换” 技术，让信息如流水般分散流动，即便部分节点被毁，网络仍能自愈 —— 这个为 “末日生存” 设计的系统，最终演变为人类的 “数字神经系统”。
三、车库革命：从晶体管到苹果的平民化之路
技术创新的真正爆发，始于 “去精英化”。1954 年，德州仪器总裁哈格蒂力排众议，将晶体管成本从 16 美元压至 3 美元，催生袖珍收音机。当青少年用它偷听摇滚乐时，没人想到这会颠覆音乐产业 —— 创新的市场化，需要像哈格蒂这样的 “嗅觉猎人”，将技术红利转化为大众需求。
乔布斯与沃兹尼亚克在车库组装 Apple I 时，不过是两个电子发烧友。但乔布斯坚持 “用户友好” 理念：放弃难懂的二进制指令，改用图形界面。这种 “技术民主化” 思维，让计算机从实验室走入家庭。正如英特尔的 “平等文化”：创始人诺伊斯的工位与普通工程师无异，开放式办公区里，创意可以随时碰撞。
四、创新法则：协作、冲突与反常识的坚持
《创新者》揭示成功的三个密码：
- 跨学科碰撞：贝尔实验室将物理学家、化学家、设计师混编，走廊长度超过两个橄榄球场，只为增加 “偶遇灵感” 的机会。乔布斯设计苹果总部时，刻意放大中庭空间，让不同部门员工被迫 “意外交流”。
- 容忍冲突：肖克利实验室的 “八叛逆” 因不满权威压制，集体出走创立仙童半导体，虽遭学界批评，却开启硅谷 “叛逆文化”。好的团队需要 “建设性对抗”，而非虚假共识。
- 小步试错：Facebook 早期只在哈佛小范围测试，当用户渗透率接近 150 人（人类稳定社交上限）时，才向全校开放。这种 “小圈子裂变” 策略，让其在一年内席卷全美高校。
五、启示录：我们该如何定义创新？
从 Ada 到扎克伯格，创新者的基因从未改变：
- 反叛精神：拒绝接受 “不可能”，如特斯拉用电动车挑战百年汽车工业；
- 系统思维：理解技术是 “生态” 而非单一发明，微信整合社交、支付、小程序，正是构建 “数字生态系统”；
- 人文关怀：真正的创新解决人性需求，而非炫技 —— 亚马逊一键下单、抖音沉浸式体验，皆因深谙用户心理。
结语
沃尔特・艾萨克森在书中写道：“创新就像建大教堂，每个工匠都以为自己在堆砌砖石，最终却共同造就奇迹。” 今天的我们，既是数字时代的受益者，也是未来的共建者。或许下一个改变世界的创意，就藏在某个车库的深夜讨论中，或是一次不经意的跨界碰撞里。
创新者最大的敌人，可能就是自己
为何赛尚会做出如此失策的提案？这位工程师完全沉浸在技术突破的兴奋中。他事后坦言：“我根本没意识到，自己挑战的是公司百年来立命的根基。”
像赛尚这样的创新者，他们最大的敌人可能就是自己。自信、乐观等个人特质对创造力至关重要，但在极端情况下也可能有害，扰乱他们原本的创新进程。在尝试新事物时产生恐惧、怀疑、后悔和沮丧等情绪很正常，但却很容易拖延或破坏已做出的努力。
在采访和研究了数百名经历了成功和失败的创新者之后，我们了解到许多人并没有意识到这样的心理障碍，因此疲于应对。尽管关于如何创新的实用建议比比皆是，其中不乏设计思维、精益创业和冲刺方法，但却鲜有如何克服在创新过程中遇到的精神挑战的方法。
在下文中，我们利用已出版的采访、视频和演讲来描述一些知名企业家遇到的障碍，并阐明他们前进的道路。
害怕开始
恐惧随时可能袭来，当你打算将想法付诸实践时，这种感觉可能会特别明显。追求全新的想法几乎肯定会给你的钱财、声誉或者事业带来风险。在面临这种情况时，以下策略会有所帮助。
问问未来的自己。人们天生会通过放大可能发生的负面后果来避免冒险的选择。我们想象，如果我们的风险项目结果很糟糕，我们会感到自责。避免这种感觉的愿望鼓励了保守主义，但你可以采取措施抵消这种感觉。与其专注于失败之后带来的痛苦，不如想象一下，如果你保守行事并将自己的想法束之高阁，多年后你会有什么感受。
从恐惧中学习。如果对要放弃的东西的担忧不断加剧，你可能还会担心成功的几率。你可能会质疑自己想法的可行性，质疑自己的实践能力，甚至质疑自己打入成熟市场或影响成熟行业的能力。这些恐惧可能会具体化为一种普遍的不祥预感，让你陷入停顿状态。常见的管理策略是压制恐惧。但研究表明，这样做可能会错过重要的危险信号。恐惧不仅是种抑制力，它也可以成为一位强大的老师，提示你准备不足、信息短缺。因此，查明焦虑的来源对解决焦虑来说至关重要。一旦确定了恐惧的根源，你就可以寻求信息或者合作伙伴来弥补自己在能力、信誉方面的不足。
挫折带来的苦恼
你可能听说过关于从失败中学习的格言。但是，正如印第安纳大学（Indiana University）的迪恩·谢泼德（Dean Shepherd）所强调的那样：这个过程需要有意识的努力和锻炼。以下步骤会对你有所帮助。
剖析失败。失败除了带来显而易见的麻烦，还会产生一些影响学习的负面情绪，例如否定、愤怒、绝望和自责等。创新者特别容易产生这些感觉，因为他们非常认同自己的项目。想要避免这个陷阱，首先要对自己的失败进行剖析。究竟出了哪些问题，原因是什么？哪些前提是错误的？哪些是正确的？
直面悲伤。作为一名创新者，你会经历重大的失望、逆转或者排斥。这些都会对你的梦想和自尊造成威胁。为了应对这些让人感受深刻的损失，我们在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的同事乔治·科尔里瑟（George Kohlrieser）基于对数千名高管的研究提出了一个三步走的流程。首先，它要求将悲伤带入自觉意识——明确你的感受，并与家人、朋友和其他人一起讨论以便真正弄清楚。这将有助于你采取接下来的两个步骤：接受并放弃损失，同时朝着新方向采取行动。
重思拒绝原因。詹姆斯·戴森（James Dyson）是真空吸尘器的发明者、戴森公司的创始人。当他向当时居于领先地位的真空吸尘器品牌展示自己的产品时，他希望对方能够抓住机会、投产无尘袋真空吸尘器。但是，对方反应冷淡，原因在于这项新技术被视为对公司现有商业模式的威胁，即消费者需要重复购买集尘袋。戴森重新思考了对方拒绝的理由。“如果他们给我一个充分的理由，我可能会变得紧张不安。”他回忆说。
戴森最终将他的设计授权给一家没有吸尘器生产历史的日本公司，所以他们不需要依靠销售集尘袋赚钱。该公司正式生产这款G-Force无尘袋真空吸尘器，并将之作为一种未来的电器专门销售给日本的高端消费者。此后获得的使用费又帮助戴森以自己的名字制造了一款主流产品。
失败可以变为机遇。但是，如果陷入悲伤之中，你可能会错过机会。
创造力过度
对于创新来说，创造力当然不可或缺，但是创造力太多也会适得其反。你对新想法的渴望可能会大大超过企业保持正常运营的需要。
创造力依赖于好奇心和开放性。好奇心驱动你去提出疑问，寻找模式、因果关系和机会，并且努力去弥合已知与未知之间的差距。但是，无限的好奇心会通过两种方式让你误入歧途。你可能会陷入困境，进而忘记了最初的目的。或者你可能陷入反思，试图为每一个突发事件做好计划。
对新体验和新想法持开放态度会激发你提出假设，并将不相关的概念或领域之间的点联系起来。但是，如果过度的话，可能会导致同时出现许多新想法，或者给你提供大量毫不相关的细节。如果你付出巨大努力仍然身陷困境，诱导你离开的警报声就会响起。
为了确保创造力是持续动力的来源而不是令人分心的危险事物，你可以：
辨别最危险的时刻。在你从反思转向行动时——此刻你根本无法分心，控制好奇心和开放性的最大挑战便会如约而至。即使对于成功的企业家来说，这也可能是一场斗争。
以埃隆·马斯克为例。在成为软件企业家发家致富以后，他于2002年创立了美国太空探索技术公司SpaceX，旨在将太空旅行的成本下降到足够低，以便有朝一日可以殖民火星。当他开始创业并进入活跃阶段时，一个制造电动跑车的项目引起了他的注意。他投资了特斯拉，成为董事长，并主持筹款工作。到2008年，他成为两家耗资巨大的初创企业的CEO。尽管这两家公司最终都成为了有生存能力的企业，但是那一年的巨大压力让他濒临精神崩溃的边缘，两家公司的竞争需求几乎导致两败俱伤。“我们只是勉强地存活了下来。”他说。
马斯克承认，他过度活跃的想象力既是福也是祸。“这就像一场永无止境的爆炸。”他在“乔·罗根脱口秀”（The Joe Rogan Experience）上说，这导致很难对两个企业同时保持关注度。“优先排序通常是出于绝望，而不是选择。”激发创造力的好奇心和发散性思维可能会导致过度扩张。这不仅会危及你的事业，还会给个人带来损失。
限制参与。认识到创造力会分散人的注意力是利用它的第一步。你可以通过限制自己在项目测试和实施阶段的参与度来抵消它。这并不是说创造力在创新的后期阶段没有作用。但是，它应该随时可用，而不是高高在上。
寻找一个互补型伙伴。另一种选择是找到一个可以抵消你旺盛创造力的合作伙伴。威尔士聘请桑格，为百科全书项目提供所需的线性思维和严谨性。史蒂夫·乔布斯选择了遇事冷静、始终如一的实用主义者蒂姆·库克，作为他疯狂创造力的陪衬。
当然，并非所有的创新者都可以聘用或者提拔某人作为互补型伙伴。对于那些在知名机构中工作的人来说，例如内部企业家，解决方案可以是寻求同事的观点。回想一下，面对自己的一腔热情，赛尚没有选择后退，而是根据柯达现行的商业模式分析他的创新，并调整陈述内容以便赢得老板的支持。如果他能够平衡好个人的兴奋与来自销售或营销的投入，他宣传的观点可能会更具有吸引力。“我已经做好准备，有关它如何运作的问题，”他说，“他们问我这会产生什么影响，会有什么后果，为什么有人想用电视机看照片？好吧，我真的没有想过这些。”
加速引擎
坚韧和激情的混合体——驱动力，是给出色的想法注入活力所需的另一种核心品质。但是，与创造力一样，你也可能做得过火。
戴密斯·哈萨比斯（Demis Hassabis）是具有开创意义的人工智能初创公司DeepMind的创始人。他将坚韧视为企业家的筹码。“你必须克服痛苦的障碍，才能找到有用的部分。”他说。百折不挫的激情是坚韧的基础。但是，如果肆无忌惮的话，则会妨碍批判性思维。
抓大放小。无限的动力可能导致你坚持一个毫无前途的目标或瞄准一个无法实现的方向。在推出DeepMind之前，哈萨比斯创办了一家游戏公司。他曾是该公司的首席程序员和代码设计师。这为主题公园（Theme Park）的成功奠定了基础。他着手从头开始创建一个国家构建的游戏，没有任何限制。“我想创造新的图形引擎、新的人工智能引擎……”他回忆道。最后的结果是，游戏Republic花费的时间是预期的两倍，而且只体现了最初愿景的一小部分，得到的评价也是不冷不热。它为出版商赚钱，但从来没有为哈萨比斯赚钱。“我们这一步迈得有点大，”他承认道，“你需要作出选择，自己到底想从哪个维度推动创新。”
设置缓冲带。创新的沉浸式本质会让你远离现实，导致你忽视那些作为重要营养来源的亲密关系。你可能会疏远个人支持小组——科尔里瑟称之为“安全基地”，因为你的热情会让你变得不那么平易近人，也不太愿意倾听。
传统的补救方法是花时间去休息和反思。但是，随着压力的增加，这样去做的意图往往会崩溃。现在休息所产生的未来收益无法与解决最新问题所产生的直接收益相提并论——这是一种被称为双曲贴现（hyperbolic discounting）的认知偏差。随着时间的推移，你所失去的可能不仅是健康和幸福，还包括任何可以重新调整方法的机会。
知道自己可能会在最需要的时候拒绝“暂停”，你可以提前承诺这样做：安排好休息时间，并请其他人帮助你坚持下来。更通俗地说，你可以告诉自己的团队，热情和决心有时也不是好事，要求他们为你提供自己可能会忽视的视角和不具备的灵活性。依靠他们来帮助你质疑假设，设想替代解决方案，也许可能改变或减少你的损失。“注意负面反馈并征求意见，特别是从朋友们那里，”埃隆·马斯克在一次TED演讲中说，“几乎没有人这样做，但这确实非常有帮助。”
在追求突破性想法时，你会经历一段时间的焦虑、困惑和沮丧。这些情绪可能妨碍你继续努力。在其他时候，如果信号是积极的，你可能会盲目地忘乎所以。我们专注于知名的创新者，意在表明他们也必须学会应对这些情绪的漩涡。他们必须充分利用、支持自己的最佳品质，或者解决他们的缺点。
知道自己的优缺点后，才能更好地管理它们。针对领导力的研究表明，缺乏自我意识不仅意味着可能会被弱点牵制，也会将优势转化为劣势。
你必须注意自己的习惯性思维方式和行为方式、异常倾向和不良习惯，区别给你提供能量和让你感到沮丧的事情。有了这些见解，你就可以寻求反馈或者指导，从而让自己更熟练地应对不同情况。
西里尔·布凯（Cyril Bouquet）让·路易·巴苏克斯（Jean-Louis Barsoux）迈克尔·韦德（Michael Wade）| 文
西里尔·布凯是瑞士洛桑国际管理学院的战略和创新教授。让·路易斯·巴苏克斯是瑞士洛桑国际管理学院的短期研究教授。迈克尔·韦德是瑞士洛桑国际管理学院的创新和战略教授，担任思科（Cisco）数字业务转型主席。
陈战 | 译 孙燕 | 校 腾跃 | 编辑
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