如何写《计划没有变化快的句子》教你5招搞定！（精选5篇）

更新日期:2025-06-30 13:41

写作核心提示：

写一篇关于“计划没有变化快”的句子作文时，以下事项需要注意：
1. 确定主题：明确作文的主题是关于计划与变化的关系，以及计划在面对变化时的应对策略。
2. 突出中心思想：在作文中，要明确表达出“计划没有变化快”这一观点，强调计划在变化面前可能无法完全适应，但可以通过调整和适应来应对。
3. 丰富论据：为了使作文更有说服力，可以从以下几个方面列举论据： a. 举例说明：列举一些生活中的实例，如工作计划、学习计划等，阐述计划在变化面前可能遇到的困难。 b. 数据支持：引用相关数据或调查结果，展示计划与变化之间的关系。 c. 理论依据：结合心理学、管理学等相关理论，阐述计划与变化的关系。
4. 结构清晰：作文应具备良好的结构，包括引言、正文和结尾。 a. 引言：简要介绍“计划没有变化快”这一观点，并提出自己的观点。 b. 正文：分几个段落论述，可以从以下几个方面展开： - 计划在变化面前的困境 - 应对变化的策略 - 适应变化的重要性 c. 结尾：总结全文，重申自己的观点，并提出对未来的展望。
5. 语言表达：作文应使用准确、流畅、生动的语言，避免使用口语化、模糊不清的词汇。

管理的常识（7）什么是计划

第7章 什么是计划

目标是不合理的

一定要在意行动

计划管理如何推动企业发展

制定计划的关键

计划的有效性

目标管理

为什么“计划没有变化快”

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

计划是管理中最基础的职能,但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上交的提案、年底总结的参照,而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

但是从我个人的角度来看,计划管理是我极其偏爱的管理职能。 我偏爱计划管理的理由有三:

第一,计划管理是两种管理模式之一。因为无论我们学了多少管理的知识,也不管从分工上来说,管理可以细分到何种程度--战略、 文化、组织、领导、控制等,但是从实际运用管理知识的角度看,管理只有两种基本的模式,一个是绩效管理,一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门,而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新,而计划管理有利于成本控制。我们甚至可以简单地概括,美国企业绩效管理实践非常强,而日本企业计划管理实践非常强,但是美国企业和日本企业都是今天环境中最具竞争力的。

第二,计划管理是所有管理的基础。在企业管理的活动中,最基础的活动是目标和资源,人和事,以及权力和责任之间的关系。但是人和事,以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的,因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题,计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理,组织管理、流程管理等都会成为空话。

第三,计划管理可以解决企业健康成长的问题。这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体,所以在它成长的过程中,也有着无法克服的三对矛盾:长期与短期、变化与稳定,效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾,推动着企业的生命力,使得企业可以循环往复,以至无穷。如何协调好这三对矛盾,就是管理者所要面对的挑战:如何兼顾长期和短期,如果既要变化又要稳定,如何解

决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题,我会在下面的内容里讲述。

计划管理的的确确是管理的方法、管理的模式,必须掌握。管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。管理是依靠计划管理来展开的,人生也是一样,我们人生过得怎么样,也要看你怎么规划人生,如何计划管理自己的人生时间是最重要的。

计划管理的定义可以确定如下:广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。通常我们这样描述:计划就是5W1H--做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it)?何时做(When to do it)?何地 (Where to do it)?谁去做(Who to do it)?怎么做(How to do it)?

目标是不合理的

计划有一些根本的特性需要大家了解,对于这些特性如果不了解就会导致管理上的混乱。在计划中,最重要的特性是两个:

目标是对未来的预测。计划的起点是目标,同样,目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候,人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的,因为目标是对未来的预测,预测无法合理。为什么目标要基于对未来的预测呢?因为目标是解决未来问题的,而不是现在的问题。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性, 这是计划的第一个特性。

计划的另一个主要的特性是行动,而且必须保证行动是合理的。 计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断地寻找资源以实现目标。这就要求我们需要特别注意两个问题,一个是不要和上司探讨目标的合理性问题,另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。

很多管理者因为不了解计划的这两个最重要的特性,在日常管理中,喜欢在目标问题上和上司讨价还价,觉得如果可以让上司调整自己所要承担的目标,就会比较容易实现目标,如果你有这样的想法, 那就大错特错了。因为目标是不能讨价还价的,可以讨价还价的是资源。

因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理,只有行动合理了之后,目标才会实现。某种意义上讲,计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住:没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的,而行动是有计划的。

一定要在意行动

很多管理者对于目标非常在意,每一天都在分解目标,每个月都在检讨目标是否实现,每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因,而每一年都在做目标的总结。表面上看这没有什么错误,但事实上是错了。如果我们如此在意目标,不断地分析目标达成的影响因素,其实对于目标实现而言是没有多大帮助的。如果我们把目标放在一边,花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制,我确信目标是一定会达成的。

人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解,所以管理者认为只要把目标分解了,而且下属也接受了分解的目标,计划的工作就完成了。另外一个更糟糕的习惯是,年底做计划的时候,大家认为这是一个需要上交的东西,而不是一个管理的职能,所以都是非常随意地做出设计和安排,一旦设计好,提交给上司,计划就被放在柜子里, 直到年底写总结的时候,才会拿出年初的计划来对照一下,而全年的工作过程中,已经把计划淡忘。

所以,计划只需要简单地描述就可以,不需要长篇大论,也不需要漂亮,但是一定要有行动解决问题,一个标准的计划应该包括以下几个方面:

1)目标/目的 2)计划的有效期 3)行动的方向 4)控制的程序及方法 ·何事(活动) ·何时(开始和结束时间) ·何人(负责什么) ·何地(实施活动)

这样就可以了,只要把实现目标所要做的事情设计出来,让人们清楚知道自己所要承担的责任,知道时间上的要求,以及展开计划的地点,计划就可以指导人们的日常工作,这就是计划所应该发挥的管理职能。

计划管理如何推动企业发展

在上面的内容里,我们已经了解到企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾,企业正是在这三对矛盾中循环发展的,那么如何面对这三对矛盾呢?计划管理的职能正好解决这个问题。

计划管理是通过建立目标的方法,使得三对矛盾统一协调起来。 计划管理认为高层管理者需要对策略性(公司)的目标负责,这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。 由此我们可以看到,高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来,是否能够不断地变化,取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责,包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责,也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍,取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责,包括短期的发展、工作安排(任务为主的)、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论,基层管理者对短期和效益负责,也就是说公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。

为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系,主要原因就是没有发挥计划管理的职能,而是让高层管理者负担所有的责任,无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题,还是人力资源管理的问题、效率的问题,统统都归为管理者的责任,并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知,这个错误就是,我们给高层管理者很高的待遇和权力,支付很高的薪资,但是他们却做着中层管理者、 甚至基层管理者的事情,不断地为成本、品质和效率花费精力,他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来,这就是中国目前的管理状态。

我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通,但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题,甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人,发挥人力资源管理的效用,保持企业的稳定,是需要中层管理者的努力和付出,可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责,而不是人力资源部门的

职责,人力资源部门的职责是业务分工,而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分,也就是人力资源的管理,不是由人力资源部做的,是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责,因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工,高层管理者能够接触的员工很有限,只有中层才会广泛地面对所有的员工,而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力,培养人和任用人。同时,如果中层管理者能够培养很多人,可以肯定这个公司是稳定的,所以,中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。

同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中,当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况,肯定是基层管理者有问题,要么就是基层管理者能力不够,要么就是基层管理者的精力不够,所以我们需要在这个时候,关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中,这里问题最多,很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容,这一点并没有错误,错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制,必须是由基层管理者来承担,而不是由高层管理者来承担,因为高层管理者在这两个问题上无能为力, 无论高层管理者多有能力,但是决定质量和成本的是基层管理者,只有让基层管理者自己关注到这两个问题,并愿意为此付出努力,成本和质量才可以得到控制。

但是在现实管理中,我看到的情形刚好相反,具有成本和质量意识的往往是高层管理者,而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。 我就看过这样一个有趣的现象,一次与一家企业老板聊天,他给我几页纸看,我很有感慨,因为老板用废纸打印出来给我,并告诉我反面的文件没有用了,这样可以节约用纸,我很欣赏这个老板的做法。到了下午,恰巧我需要打印一些文件给这个老板看,需要他的秘书帮助打字并打印出来,结果我看到相反的现象,秘书是一个每天都要打字和打印的人,但是我看到她只要打错一点,就会把整张纸废掉,重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象,一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸,一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。

因此,问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来,否则不管公司多么强调,不管高层管理者如何身体力行,效果都不会太好,只要基层管理者发挥作用,成本和质量一定能够控

制。所以作为一个高层的管理者,虽然很注重成本和质量,但是没有直接的意义,因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献,对成本和质量有直接贡献的是基层管理者,所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识,如果发现成本失控,品质不够,利润无法完成,一定是基层管理者不合格。

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献,中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献,而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候,企业发展的三对矛盾就得以统一协调,企业就可以获得稳定持续的成长,这就是计划管理的好处。

我经常和学生们讲,不要晋升得太快,一旦晋升到总裁的位置, 就很危险了,因为“总裁,就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话,但是的确讲了一个道理,总裁总是可以被裁掉的,因为总裁对短期盈利没有直接的贡献,因此可以被裁掉。正向的理解就是,我们需要给予基层管理者足够的重视,因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是,我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰,我并不是反对末位淘汰本身,而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上,因为这样导致的结果是质量和成本受到影响, 如果一定要使用末位淘汰的管理方法,我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。

计划管理职能的发挥是极其重要的,在实际运用中,高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代,更加不能让高层管理者承担所有的职责,表面上看是高层管理者非常负责任,事实上是对于企业的伤害。我们最容易犯的错误就是:高管人员承担着所有的目标达成: 成本、培养人才、质量、管理效率等,导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工,拿的是中层和基层管理者的工资,做着员工的事情,而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷,他们没有什么成就感,好像什么都没有做,甚至需要他们做什么都不知道,真是得不偿失。

制定计划的关键

我们也可以把目标称之为理想状态,理想状态和现实之间一定有一个差距,这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点,只要行动可以缩小和消除这个差距,行动就是合理的,这就是制定计划的关键。下面用例子来说明。

我曾经看到过这样一个案例,这个案例介绍日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代,日本儿童用品打算全面进入中国市场,而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年的时间,让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位,为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大,在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势,而理想目标是进入前10位,差距是从“0”到“10”。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。在反复分析中国的市场情况之后,他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场,一部一部日本的动画片在中国市场播放,那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心,3年后,中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品,排在第一的就是“Hello Kitty”。

拍摄动画片就是这个计划的行动安排,虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标,但是因为寻找到缩小差距的策略点,行动的合理性保证了目标的实现。所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点,围绕着这个策略点展开资源和行动,目标就会实现。

我特别提醒这一点,是因为大部分人制定计划的时候,并没有关注到这个问题,大多数人只是分解目标,探讨目标实现的可能性,而没有了解理想和现实之间的差距,更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。今后在做工作计划的时候,一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排,而是要关注目标和现实有多大距离,这个距离怎么消除。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题,经过反复讨论就会得到可行的行动安排,计划就可以有效地制定出来。

计划的有效性

计划作为管理职能,是否能够发挥作用,取决于计划是否有效。 大部分的情况下,人们在制定计划的时候,往往采用先让下面的分公司或者部门确定本部门或者分公司的计划,再汇总到总公司来集成, 之后确定计划的方式,因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。如果考核是完成计划就给予奖励,分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些,而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分公司就会想尽办法提高自己的计划目标,不管最后是否实现, 先获得资源再说,因此这样制定计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。 预算先由财务部设计出来,再根据预算来安排整个计划目标,所以计划是先由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解,计划最核心的部分是预算。

除了预算之外,保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说,在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。 因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业,喜欢的方式是先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式,希望可以在签目标责任书的同时,激励的政策同时和目标责任人签订,只有这样人们在接受计划目标的时候,才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。我们要知道激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度,所以最好在编制计划的同时,把激励政策同时制定出来,政策一定要非常清楚全面,又要稳定和兼顾变化,这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性,有三个最重要的因素:第一,管理人员对计划的态度,非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候,请安排非常正式的方式,不要简单和太过随意,而是要隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划的态度也认真,要遵从。第二,不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效, 主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题,如

果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效--因为计划的确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。 第三,上司的支持不够充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题,因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。

目标管理

计划管理表现在管理方式上是目标管理,目标管理是由彼得·德鲁克提出来的最重要思想,我也在前面的章节里强调组织管理的核心,就是目标牵引的能力。目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。彼得·德鲁克1958年就明确指出,管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机:既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。目标必须具体、明确、适当,且要事先制定。每一个人的需要可以通过个人目标的实现而得到满足。更重要的是,积极性的调动是重视目标和追求目标的过程,组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标,这是调动积极性的关键。目标使人努力,努力使人取得成绩,成绩使人自信自尊,自信自尊使人有更大的成绩。 (彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。)

由此我们了解到计划的实现,是依据目标管理来进行的。目标管理包括两个部分,目标设置与目标管理。在目标设置理论中,德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”,沿着这个原则,在设置目标的时候,可以遵守四个基本的原则:第一,目标一定要很明确,不能宽泛。比如不能设置这样的目标,“成为一流公司”,因为这个目标太宽泛,没有标准。比如“我们要做天底下最好的产品”, 这个目标也是错的,因为最好的产品也是无法判断的。第二,目标要可以衡量。目标一定要可以衡量,可以检验,能够数量化并能够验证。第三,目标之间要平衡,因为任何一个组织或者个人,都会有多个目标,所以目标之间要平衡。第四,目标要有预算,可以书面说明,书面表达的目标可以保证符合逻辑。

一般的管理中,目标有两种,一是经营性目标,是硬性的,比如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标;另外一种是管理性目标,是软性的,比如效率、流程和服务。管理类的软性目标,请依照成本控制和效率提升来设置就可以了,比如,部门预算、流程响应时间、内部服务满意度等。

目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度,它是一种全局性的组织变革措施。目标管理的注意事项有:第一,必须设定总目标,而分目标要

与总目标方向一致;第二,每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求,也是他对企业总目标的贡献,并依此对其进行监督和考核; 第三,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求;第四,为了巩固成绩,必须注意人的行为,并予以激励。

因此,目标管理就是让每一个人都有目标,每一个人都有实现目标的措施。

我们可以用一张图把目标管理表达清楚(见图7-1)。

图7-1 目标管理系统法

采用目标管理的时候,就是采取上图所表达的方法。图7-1表明: 目标自上而下层层分解,措施自下而上层层保证,目标管理的核心就是总目标成为每一个人的具体目标,而每一个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化,具体化和细分的措施可以确保目标的实现。 自上而下地分解目标,自下而上地层层保证,这就是目标管理。

我们之所以在目标管理中做得不够好,主要是因为在目标层层分解方面做得不错,但是在措施具体化和细分化方面做得不好,更加没有做到层层保证。所以,需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化,而不是目标分解具体化。真正目标管理的工作习惯,就是目标设定之后要有目标沟通,之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施,只有把措施讨论清楚了,目标管理才能做到位。

为什么“计划没有变化快”

在计划与目标管理中,最大的挑战是计划如何面对变化。在日常管理中,更多的说法是“计划没有变化快”!好像这样的说法被很多人认同,但是我不认同。我同意今天变化非常快速,我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等,都在变化和创新中。但是,这并不意味着计划就无法适应变化。我们也知道,计划是管理的基础,如果计划不能够面对变化,也就让管理陷入混乱中,管理的基础就不存在了。

事实上,计划没有变化快的原因是,计划没有涵盖变化,是计划本身没有设计好,一个好的计划一定是可以包含变化的,是可以预测趋势的,是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划,一定是要判断趋势,具有前瞻性以及适应变化的柔性。

我们必须承认,今天的环境已经完全改变,以往我们所熟悉的条件几乎不存在,接踵而来的都是全新的挑战。我们已经不再把我们生活的这个世界看做稳定和可预测的了,而开始把它视为处于混沌的状态。这些不可预测和变动,既能够给那些有准备的组织带来巨大的机会,又带给那些反应迟钝的组织以致命的威胁。对于每一个管理者而言,这就是他所面对的环境。

所以不是计划是否准确的问题,而是计划如何包含变化的问题, 计划如何具有柔性以适应变动的环境。所以,为了适应这种环境的不确定性,“战略的柔性”成为人们的思考方式。对于今天的任何一家企业来说,既要有明确的战略方向,又要能够适应顾客需求的变化, 既要有明确的战略目标,又要能够把握变化而提升适应能力,这就要求我们从计划本身做出适应的安排,而不是面对变化无所适从。

保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。 政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,再确定程序以保证资源得以监控,而规定可以保证获得资源的条件是存在的。

让计划包含变化的途径是:如果发现变化比计划快,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解

决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序,计划就可以保留,并包含了变化。

结束语

员工的绩效由管理者决定

管理者要学会向下负责。

让管理产生绩效,最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说,人是最重要的资源,对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识,管理者都不会缺少,而缺少的是对于下属成长的安排和支持。我一直认为,下属的绩效是由管理者决定的,也是管理者设计的。只要管理者了解到下属的长处,并能够按照其长处设计下属的工作和职能,绩效会自然得到。用一句话说就是,下属的成长和绩效是管理者设计出来的。

向下负责:为下属提供机会

负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说会对一个人负责的时候,实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中。我们可以这样定义向下负责,“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含了, 第一,提供平台给下属;第二,对下属的工作结果负有责任;第三, 对下属的成长负有责任。

发展下属

向下负责的核心是发展下属。发展下属是由四个方面组成的,这四个方面缺一不可,它们是:

·提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的,很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展,很大程度上是因为你没有与下属沟通工作团队的方向和目标。你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察,使得下属根本无法了解目标与方向,自然就无法得到好的结果。 但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到下属身上,认为是下属没有能力。但我坚持确信,没有不好的士兵,只有不好的将军。 在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标,不能很好地解释各项作业的目的和重要性。

·鼓舞下属追求更高的绩效。能够鼓舞下属更上一层楼是第二个重要的方面,有能力让员工努力超越目标,达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的一个考验。没有下属能力的提升,就不会有超越,企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表现无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量,以及赢得胜利所必要的态度。

·支持下属的成长以及成功。向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功,做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生存发展, 将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战,以及有意义的目标,并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一;其次需要管理者对于下属的工作内容有兴趣,了解下属的工作与组织策略的关联所在;第三需要管理者支持下属的成长以及成功,对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬,能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。在这个方面的不良表现是压制人才,不愿提供他们发展的机会,不把真实情况及时反映给当事人。

·建立合作的关系。被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础,只有被下属信任你才能够发挥作用,带动大家。这就要求管理者平易近人、待人友善,对于下属的不足与缺点,不是挑剔的方式, 而是避开的方式,只有不断地找到下属的长处,避开下属的短处,才会有一个信任的环境,并得到彼此的信任,以建立合作的关系。因此管理者要能及时了解员工的需求,了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以建设性的方法处理棘手的问题,让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面的不良表现是很难相处,员工不会主动跟你吐苦水。

向下负责,简单地说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处,不断自问:“我怎样做才能使下属成长并能够顺利工作?”

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未来真的能被规划得清清楚楚吗？

“你要读重点高中，考985，毕业进国企，然后定居一线城市，成家立业，养老金有保障。”

很多人从小被安排着走“最优路径”，一步步向前，好像只要按图索骥，未来就会变得清清楚楚，一马平川。

可现实却常常让人陷入困惑：为什么我照着计划努力生活，最后还是掉进了焦虑、失落甚至失控的漩涡？

问题的根本是：

未来，真的是靠规划得来的吗？

一、“能规划未来”的幻觉，是中产家庭最大的信仰

“规划未来”这个概念，并非古已有之，而是随着城市化、中产阶层兴起后，才逐渐成为主流叙事。

它背后有三个假设：

1. 社会秩序稳定，按部就班可以抵达目标；
2. 努力和回报是线性关系；
3. 成功路径可以被复制，只要照着抄，就不会错。

所以你看到很多家庭，从孩子三岁就开始制定路线图：

• 学区房、早教、钢琴课；
• 小升初择校、初升高“冲一线”；
• 高考志愿由父母选；
• 大学专业是“金融、计算机、医药三选一”；
• 毕业后的目标是编制、国企、研究所。

这一切不是恶意，而是出于对**“确定性”的本能渴望**。

在不确定的世界里，父母最希望给孩子的，就是“可控的人生”。

但正是这种出发点，常常走向了失控。

二、历史经验告诉我们：计划赶不上变化，本身就是常态

“未来不可规划”，不是一句心灵鸡汤，而是历史给我们的反复提醒。

▍谁能想到，考上大学不再是铁饭碗？

恢复高考初期，“上大学就能进城、进单位、有保障”是一条硬逻辑。
可到了2000年以后，“大学生”变成“最普通的一类人”，学历开始贬值，信息鸿沟反而拉大。

你规划了十几年考上大学，却发现工作市场早已换了算法。

▍谁又能想到，行业崛起与崩盘如此之快？

10年前让人羡慕的大厂程序员，如今陷入35岁危机；
3年前最火的互联网产品经理，岗位减少了70%；
连影视、教培、金融、房产这些“铁饭碗”行业，也在短时间内相继下沉。

而“规划”进这些行业的人，一夜之间被迫重新出发。

▍你再看看世界：

• 从苏联解体到美国互联网泡沫；
• 从金融危机到疫情黑天鹅；
• 从AI爆发到全球供应链重构；

哪一件是普通人能在五年前预测并提前躲过的？

未来最大的特征，就是它总在不断打破你的想象。

三、过度规划，其实是一种对未知的控制幻想

你有没有见过那种“按部就班地失败”的人？

• 小时候被教育“只要听话就能上岸”；
• 上学时努力死读书，却错过了自我探索的时间；
• 工作后循规蹈矩，却始终被边缘化；
• 一辈子没做错什么，却始终没等来想要的结果。

他们的问题不在于“不努力”，而在于从未真正理解不确定性与人的非线性成长之间的关系。

规划没错，但过度依赖规划、甚至用规划代替判断和调整力，就是灾难。

四、真正的“规划”，是面对混沌时的动态应对能力

既然未来不可控，我们该怎么办？

答案不是放弃规划，而是改变我们对“规划”的理解：

✅ 真正有用的规划，不是精细到年计划、月KPI，而是培养这些能力：

• 预判能力：看清风向，比瞄准终点更重要；
• 调整能力：敢于中途换轨，而不是死守旧路线；
• 容错能力：接受失败的可能性，保留东山再起的筹码；
• 行动力：面对突变能快速反应，而不是瘫在原地。

说白了：

你规划的不是未来本身，而是你面对变化时的反应方式。

五、结语：别规划一个“清清楚楚”的未来，而要活出一个“灵活应对”的现在

真正让人失望的，不是未来不如预期，而是你用了错误的方式去期待它。

未来从不清楚。它永远是模糊的、复杂的、充满岔路口的。

人生不是写剧本，它更像是一次即兴舞蹈。

你可以备好动作、排好节奏，但音乐什么时候换，灯光什么时候暗，舞台什么时候塌——你永远不会提前知道。

所以，我们不必“放弃规划”，但一定要明白：

真正强大的，不是走在“计划之内”，而是能在“混乱之中”找到自己的节奏。

别追求“清清楚楚”的未来，那是幻觉。
去练就“从容不迫”的当下，那才是底气。