如何写《改善 读后感》教你5招搞定！（精选5篇）

更新日期:2025-07-06 06:56

写作核心提示：

题目：撰写读后感时应注意的几个事项
在阅读过程中，读后感是一种常见的写作形式，它不仅是对阅读内容的总结，更是对阅读体验的反思和感悟。撰写一篇优秀的读后感，需要注意以下几个事项：
一、认真阅读，深入理解
1. 全面把握文章主题：在撰写读后感之前，首先要对文章的主题有清晰的认识，理解作者想要传达的核心思想。
2. 理解作者观点：关注作者在文章中表达的观点，分析其合理性，以及是否与自己的观点产生共鸣。
3. 深入挖掘内容：关注文章中的细节，挖掘作者在细节中传达的情感、态度和价值观。
二、结构清晰，层次分明
1. 开篇点题：在开头部分，简要概括文章的主题，并明确自己的观点。
2. 分段论述：将读后感分为几个部分，每个部分围绕一个中心论点展开，使文章层次分明。
3. 逻辑严密：确保各部分之间有明确的逻辑关系，使读者能够跟随你的思路。
三、观点鲜明，论证充分
1. 明确观点：在文章中明确表达自己的观点，让读者了解你的立场。
2. 论证充分：结合文章内容，运用事实、例子、名言等论证自己的观点，使论证有说服力。
3. 避免主观臆断：在论证过程中，要避免主观臆断

跟着大神学现场改善，TPM TQM——读《改善》笔记

今井正明（Masaaki Imai）——被尊为KAIZEN 改善思想之父；质量管理大师，曾获亚太地区人力资源发展终身成就奖，美国新乡奖专业研究著作奖，印度政府质量管理荣誉院士。

今井正明——被尊为KAIZEN 改善思想之父

今井正明，1930年出生于日本东京，毕业于东京大学，曾与世界著名质量管理专家爱德华戴明博士，TPS 创始人大野耐一以及丰田汽车公司原会长丰田章一郎等共事，并一同研究精益方法和管理技术。他曾作为日本大使代表日本工业报出访欧美国家进行学术交流。

制造业的标杆——丰田制造系统TPS

TPS 创始人大野耐一

《改善》，是另一本由今井正明写的关于现场改善的著作，本书从思想和概括的层面讲解了改善对制造管理的益处，对比了日本与西方的管理思想上的不同："日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式"。

改善是一种理念，需要从企业文化上建立这种改善的文化，实现循序渐进式的改变，并且激发员工自己的热情，获得员工的认同，而不是只注重带来的“成本”“利润”上的指标。

全书分为7个章节：

1. 改善，是一种理念
2. 改善，东西方之比较
3. 从全面质量控制话改善
4. 改善之实战篇
5. 改善之管理篇
6. 改善，问题解决之道
7. 改变企业文化

改善是一种理念，建立改善的文化，并且激发员工自己的热情，获得员工的认同

书中有一些观点，值得借鉴：

• 改善的起点是认清需求，需要认清存在的问题。自负是改善的头号大敌。
• 在全面质量控制中，首要关注的是人的质量，培养高质量的人才永远是质量控制的根本所在；
• 全面质量控制指的是用于改善和解决问题的系统统计方法。它的方法论基础是将质量控制概念应用于统计，这种方法要求尽可能量化有待研究的情况和问题；
• 跨职能管理与政策部署是支撑全面质量控制的两个管件管理理念。

全面质量管理TQM

• 改善也是有局限的，因为它替代不了或者说不能从根本上改变现状。一旦改善的边界价值开始下降，你就应当去挑战创新。高层管理者的工作是在改善和创新之间保持一种平衡，永远不能忘记寻找创新的机会。
• 作为不同层级的管理者，关注创新、改善和维护所耗费时间和精力不同，高层管理者关注更多在创新，中层管理者关注更多在改进，基层管理者关注更多在维护！

不同层级的管理者，关注创新、改善和维护所耗费时间和精力不同

书中讲解了全面生产维护TPM：

全面生产维护侧重硬件，全面质量控制更倾向于软件。

日本设备维护协会这样定义：全面生产维护的目标是用一整套预防性维护覆盖设备的生命周期，将设备有效性最大化。涉及所有部门、所有层次的人员，鼓励人们通过小组活动和自发活动对工厂进行维护。

书中举例了某工厂的全面生产维护，包括如下方面：

1. 建立系统，使每个人都能亲自参与到自愿组织的工厂维护活动中来，努力消除造成效率低下的四个主要原因（设备失灵、模型故障、工具安装时间、残次品）；
2. 提高维修工人解决问题的技能，进行“零故障”改善活动；
3. 改进如工具、模具、工具安装时间、工具设计、残次品及维修等领域的生产与工程能力。

全面生产维护 TPM

该工厂全面生产维护包括7个阶段，工人自愿结成小组参加各个阶段的活动：

1. 内务整理，5S活动；
2. 找到问题的原因，找到难以清洁的地方，采取必要的应对措施；
3. 为清洁和上油制定标准；
4. 检查整个系统
5. 为自发的检查程序设立标准；
6. 使所有物品都摆放有序
7. 政策部署

全面生产维护包括7个阶段

书中介绍了改善中用于解决问题的工具

解决问题有两种不同的手段。第一种手段用于有数据可用且通过分析数据就能解决问题的情况，成为分析手段，包括7种统计工具：

1. 帕累托图
2. 因果图，鱼骨图
3. 直方图
4. 控制图
5. 散点图
6. 分层法
7. 检查表

帕累托图

鱼骨图

直方图

控制图

散点图

检查表checklist

第二种情况，用于硬数据稀少或数据不可用，使用设计手段，被称为质量控制的7种新工具，在产品质量改进、削减成本、新产品开发以及政策部署等领域被证明十分有效。

1. 关系图；
2. KJ法，本质上是头脑风暴法
3. 树形图，标识各自目标和措施之间的相互关系
4. 矩阵图，阐明不同因素之间的关系
5. 矩阵数据分析图
6. PDPC（过程决策项目图）
7. 箭形图，常用于项目评估评审技术，以及关键路径法中；

头脑风暴

树形图

PDPC法

质量管理新老7种工具

搞懂什么是改善，持续改善才能使企业真正的基业长青

企业在发展过程中，外部环境的市场博弈和内部环境的流变发展，其实只要做两件事情，坚持不懈的培养人才与坚持不懈的持续改善。人是根本，改善是标尺，企业有自己的生命周期，基业长青的秘诀就在于这两点。

何为改善？

大体上，把事情做得更好有两种途径：一是突破性进展， 即“创新”，另一种是逐步改进，即“改善”。

改善：发掘现场存在的问题并采取措施解决，通过“改进-维持-进一步改进”的循环把事情做得越来越好。

改善和整改的区别：自己主动发现问题、找到原因并解决问题叫改善，由其它部门发现问题再解决叫整改。

如何区分改善与合理化建议？

三个方面确定是否属于改善课题：1、具体的，量化的，可确定描述的。2、可测量、可复现的，可持续优化的。3、有时间限制和约束的变化趋势与阶段成果。

将可复现与可持续优化作为衡量是否属于改善的重要依据。没有最好，只有更好。

改善的四个重点要素

1、看收益：改变现状，结论要么是多挣，要么是多省。也就是有收益作为衡量点要素。在收入的角度上看费用，不单纯的看费用。改善从细微处做起，原则上不花钱或者少花钱，投入产出比建议以30%为上限。投入过高，对应回收周期和产出效果，可能就违背了改善的初衷，偏向于创新的阶段了。

2、办小事：说小话、办小事、定小目标，聚沙成塔。不做口号和标题性的改善，改善落在触手可及的动作上，围绕目标的行动上，哪怕只有一小步，也必须是坚定、稳定的一小步。比如，不要说降低制造费用，那样的口号太空泛。也许可以变为，提高设备利用率，还是太大，继续分解为排产与日计划的落实，再具体到行动环节，课题落在通过设备日常保养的规范执行，降低设备故障，减少设备停机时间20小时/月。

3、重评价。说到做到，有想法重要，发现问题重要，解决问题的设计重要，但是没有实施，就没有意义了。对于改善提案的实施与结果评价，偏差原因的分析，措施方法的调整等等环节，通过评价来确保。

4、按方针。步调统一，在公司和上级管理机构、组织的统一性和主线上，进行改善动作的实施。形成合力，而不要分散资源利用。补短板，不如增长板，步调一致强过各自为战。

改善点的来源：

我的一位老师曾经告诉我，所有的改善，结果不能反馈到当期的财务损益表和利润表当中，都是无用功。说的也对也不对，鉴于很多的企业在管理基础建设上，以及人员的基本素养上，也许还不具备改善的基础土壤要求。增加基础建设的修改和提升也很重要。所以，我将改善分为如下两类：经营改善与日常改善，经营改善目的在于提升，日常改善目的在于纠偏。到了充分条件之后，改善就专指经营改善了。

改善的步骤是什么？

改善提案——提案评定立案——改善实施与过程跟进——结果评价——提炼推广——完善制度和流程——产生新的提案内容。

基本也都遵循了戴明博士的PDCA循环要求，与目标管理、方针管理的理论要求。

用一张思维导图，来简单介绍改善需要遵循的步骤。

从我做起，从小事做起，从今天比昨天强一点点的期望值做起，聚沙成塔，磊石成山，持续进步，用复利的理念不断提升基准线和期初值。让企业始终保持进步的态势。

更重要的一点，作为结束语。用二次元（物质+精神）的激励制度，构建人人参与的改善氛围至关重要。具体操作内容，有感兴趣的，需要深入沟通了解，请私信老满。