深度好文：HRD自我剖析与规划

更新日期:2025-05-22 00:29

写作核心提示：

标题：HRD自我剖析与规划：注意事项与路径探索
正文：
在人力资源发展（HRD）领域，HRD作为企业的人力资源总监，其角色至关重要。为了更好地发挥自身作用，实现个人职业发展与企业战略目标的同步，HRD在进行自我剖析与规划时，应关注以下事项：
一、明确自我定位
1. 了解自身优势与劣势：HRD需全面认识自己的专业知识、技能、性格特点等，找出自己的优势与劣势，为自我剖析与规划提供依据。
2. 分析市场需求：了解当前HRD岗位所需的核心能力，结合自身实际情况，明确自己的职业发展方向。
二、制定职业目标
1. 短期目标：根据自身优势和市场需求，设定1-3年的职业发展目标，如提升专业技能、拓展人际关系等。
2. 中长期目标：结合企业发展战略，设定3-5年的职业发展目标，如晋升为人力资源高级经理、参与企业重大人力资源项目等。
三、提升自身能力
1. 专业技能：加强人力资源专业知识学习，关注行业动态，提高自己在招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等方面的专业能力。
2. 管理能力：学习企业管理知识，提高自己的领导力、沟通协调能力、团队建设能力等。
3. 跨界能力：拓展自己的知识面，学习其他领域的知识，如市场营销、财务管理等，为成为复合型人才奠定基础。
四、规划职业路径
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深度好文：HRD自我剖析与规划

一直在人力资源领域研究和工作，在公司的平台上成长和进步，现在回过头来看，复盘自己所做的人力资源工作，发现在以前的工作中，存在很大局限性和认知障碍，结合现在的工作，综合分析如下：

1、关于思考工作问题的源点和角度。

从人力资源本身出发，而没有从经营角度出发。以前的工作以完成职能性任务为目的，来了工作，就开始设计机制、流程和工具，一是从来没有思考过所做的工作对于公司生存、收入、利润、现金流的作用，二是所制定一系列体系，对于经营发展有无推进、提升效率、便捷性、实践性如何，没有从客户和用户的角度去思考；三是受站位的局限性，所做过的人力资源工作看上去很好，每年输出了很多机制，输送了很多人才，没有想过作为一个经营者，他们需要的是不是这些，对他们的帮助有多大，比如，人才培养、绩效管理、条线管理的动作等等，事实上一大部分工作的推动，反而限制了经营者的手脚，从而得不到一线经营者的理解和支持，所以，一些工作实际价值和作用较小。

2、从具体业务和工作方面思考。

很多的工作都是闭门造车，基本靠凭空想象，脱离实际业务，缺少对经营的理解、一线的实践，让大家执行起来很痛苦。比如，绩效管理工作，以前想的是完成这项任务，而没有想过这项任务对于经营的目的是什么，以前只想，将机制、流程设计好了，要求大家按要求去做，而没有考虑到在实际执行过程中，我们干部的理解程度、吸收程度、转化程度，而经过在一线的实践来看，绩效管理沦落成为了干部打分、考核的工具，而不是完成目标的工具，比如，目标传递与分解没有到位，下级对上级的不理解，干部自我的不理解，上级对下级没有去辅导、只有要求，没有为了目标共同想点子、想策略去完成，只认为安排下去了，一切就好了，过程跟踪与辅导缺失，最终没有一个好的结果，我相信这也是在众多分子公司中普遍存在的问题。

所以，人力资源工作者一定要走入业务和员工间，如果要成为一个优秀的人力资源管理者，一定先从HRBP做起，没有BP(业务)的思维，一切人力资源工作都是假大空。现在回想起来，可怕的很，当时的人力资源工作陷入了自我的不生怪圈，人力资源人员去一线的时间少，不愿意走下去，在自己的舒适圈里待着，越养越懒，不知道各分子公司经营与管理状况，利润与现金流情况，组织与人员情况，系统与风险情况，他们当下最需解决的问题是什么，没有得到一线的真实材料，我们的工作在看似成功中不断的失败。

再比如干部管理问题，我们当下干部缺的是什么，很多人都会说缺知识、缺态度、缺能力，其实这些都是表象，根本上是缺少居安思危的心态，企业经营到了惨不忍睹的程度，我到领导面前说一堆好听的话，表一下决心，让领导看到我仍在努力，但事实说完后，又开启了吃喝玩乐，反正这个位置上没人，我还是安全的。

5年前，我们的干部管理是松散的、流动的；3年前，公司吸引过一批外来干部，经过沉淀留下了一批，我们的干部管理逐步形成样子；但这一批干部在经过组织变革后，即1年后，又进行了一次换血，到现在三年时间，我们基本没有引进过外部干部，干部都是通过内部培养与提拔而来，这得益于我们的校招积累，有了自己的人才；但此时又与开始的问题相印证了，干部都在自己的舒适圈里生存着，没有流动起来，于是丧失了动力，随波逐流，所以，当下要紧的事情是干部必定要流动起来，能上能下、能左能右，所以，现在不仅内升，更重要的是外引，利用鲶鱼效应，激活当下我们沉睡的干部，同时也有利于防止出现利益同盟、欺上瞒下、监守自盗的情况。

3、从赋能指导、条线管理层面看。

集团与分子公司定位要理清，集团如何支持下属单位，下属单位如何提升自己。以前在集团，对下属单位的工作基本是要求、催促、批评、施压，没有想过，我为他们的经营贡献了什么，为了一个事情的责任，吵的面红耳齿，站在不同的位置上都觉着自己有理，通过在一线的工作，深刻体会到了作为分子公司管理者的思考，分子公司需要的是稳定、健康的后方保障，而不是阻碍和不解，放权而不是套牢，分子公司出现了问题，作为集团部门更多的是发挥中台支持，我们上信息化、做各类管理工作，是为了有的放矢，控什么、放什么，要搞清楚，就像以前生产副总之前经常说的一样，我做了生产副总这一年后，如果再让我到分公司经理岗位上做，我就知道该怎么做了，这背后体现的就是轮岗、换位思考的改变。

所以，集团部门与分子公司要坐下来好好聊聊，如何拧成一股绳。如果再做集团管理，作为个人，我会想到，围绕目标，充分支持，抓大放小、抓重放轻，耗散多余的动作，让员工上下轮动，换位工作，知道我们工作的本质是什么。

4、从职能与经营方面考虑。

做人力资源工作时，管理→机制→规划→工具表单→执行→反思→再完善→执行；做子公司副职工作，经营→市场→客户→签单→交付→回款→公司生存→改善提升公司。第三季度，虽然定位于行政副总，但根据工作需要，我参与了营销团队的工作，组织并参与每日计划、会议、复盘、客户拜访、洽谈、回款等事宜，看到了我们一线工作者的日常工作状态及他们的工作给予公司的影响，包括签订单的不易、回款的畏难心理、信心的不坚定、自我的放弃、对目标的无望等；此时，我逐步分析清楚，作为人力资源及行政副总应该要怎么做，就是要支持这帮在一线打仗的兄弟，能为公司拿业绩，通过自驱力完成经营目标，而我们要做的则是，让大家成功的时候有荣誉，顺境的时候有成长，逆境的时候有信念，委屈的时候有支持，沮丧的时候有归属，受苦的时候能坚韧。

5、未来发展。

基于以上的分析判断，关于我个人未来的工作发展，我思考了良久，给自己设计了三个方向。

一是：向经营管理方向发展，经历过了多年人力资源工作后，当下在行政副总的工作岗位上，处于转变角色中，当下要找到如何做好本职工作的方法，并想清楚副总岗位到底要发挥什么样的价值，虽然当下个人也有很多不足，但仍未放弃成长与进度，经过在行政副总锻炼后，时机成熟后，可以试着去挑战一下子公司总经理的位置，并期望做出成绩。

二是：向运营管理方向发展，经过在集团人力资源工作，再到分子公司一线工作、锻炼，再回到集团工作，我相信我更能掌握、明白一线的工作诉求，透过现象看本质，更能抓住核心点、工作重点，从而发挥出自己的价值，指导整个集团人力运营工作，走向一个新的台阶。

三是：向人才管理方向发展，这需要根据公司战略决定，在未来，公司能够裂变出新的分子公司或组织（如人力资源公司、咨询培训公司或商学院），基于公司人才成长的需要，愿意去承担人才培养、管理、输出的总负责任，发挥自己的特长。

未来自己走向什么样，当下需要一步一个脚印的走，不断积累，逐步克服自己的缺点，提升优点。