一篇文章轻松搞定《it项目管理 读后感》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-06-10 07:56

写作核心提示：

写一篇关于IT项目管理读后感的作文，需要注意以下事项：
1. 确定主题：首先，明确你想要表达的主要观点或感受。是关于IT项目管理理论的应用，还是对书中某个案例的感悟，或者是对自己在IT项目管理实践中遇到问题的反思？
2. 结构清晰：一篇优秀的读后感应该具备明确的结构，一般包括引言、正文和结尾三个部分。
- 引言：简要介绍所读的书籍，包括作者、出版时间、主要内容等，并引出你的读后感主题。 - 正文：根据主题，可以从以下几个方面展开论述： a. 对书中理论的理解：阐述你对书中IT项目管理理论的看法，是否认同，以及为什么。 b. 案例分析：结合书中案例，分析IT项目管理在实际应用中的成功与不足。 c. 自我反思：结合自身在IT项目管理中的实践经验，反思书中理论在实际操作中的适用性。 d. 对未来发展的展望：针对IT项目管理领域的发展趋势，提出自己的见解和建议。 - 结尾：总结全文，重申你的观点，并展望未来。
3. 语言表达：在写作过程中，注意以下几点： - 使用准确、简洁、生动的语言，避免冗长和啰嗦。 - 适当运用修辞手法，使文章更具感染力。 - 注意段落之间的过渡，使文章结构紧凑。
4. 引用和参考文献：在引用书中内容或他人

很多人都不知道的管理的常识

作为员工，经常会吐槽公司的管理混乱，人浮于事，能者未必多劳，经常会发出灵魂的拷问这样的人怎么能当领导？为什么领导天天都在变？

而当你成为一个leader开始，你发现队伍怎么这么难带，为什么效率这么低，下面的人怎么这么难管？

所谓屁股决定脑袋，在不同的位置思考问的逻辑和做事的方法就会不一样。

《管理的常识》是现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授所著，这本书把大部头的管理学浓缩和精练了要点，帮助我们更加有条理地去理解管理这件事，作为走上管理岗位的第一课，这本书有助于帮助我们建立正确的、清晰的管理观，去指导我们不同层级管理者的工作。

开篇的疑问，也是我们在平时工作中经常会遇到的问题，为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？把人管好了，管理就做好了吗？ 为什么这么多的人，陷入无效甚至无意义的工作中？

而随后陈春花老师也为我们传递了很多成功的经验和启示，可谓是字字珠玑。

1）管理就是让下属明白什么是最重要的

2）管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

3）管理是“管事”，而不是“管人”

4）管理就是将组织目标和个人目标合二为一

5）管理不是分配权利而是匹配责任

6）管理只对绩效负责

……

而这些其实都是从一系列管理问题中，摸索提炼出来的一套清晰的“管理概念”，或者是是管理逻辑。

从一系列什么是的问题中，抽丝剥茧、层层递进展开提供了实际问题的答案，也在一步步深入地学习中内观自己的行为和工作，改善不足。

1、什么是管理？

首先一个共识是，管理的目的是为了提升效率，那么基于这个目的的管理逻辑。管理者是一个“中间人”的角色，只有实现了上司的目标，并且让下属得以实现他们自己的目标（成长、薪资、奖金），这样的管理者才是胜任的、合格的，才有存在的必要。

作为基层管理者，有两件事需要明确和落实：

第一，找上司确定你的工作目标和任务。清晰、正确、准确地知道你的目标。

第二，把目标清晰、正确、准确地拆解给下属，让他们清晰、正确、准确地明白你的目标。

这样才能把人组织协调起来，实现组织的目标，达成绩效结果。

2、什么是组织？

组织的存在是为了“实现目标”，组织管理的存在是为了“提升效率”。

现在的企业已经不流行“家文化”了，因为在家里是不讲责任、目标和权利的，而现代企业的最终目标是为了盈利，需要企业的每一个人去承担相应的责任、也必定会有权利的划分，从而去创造价值，实现目标。这是商业法则，也是优胜劣汰的自然法则。

当然每个团队都需要培养核心的骨干，有利于个人成长和团队发展。最重要的是，尽可能保证他们的利益，升职、调薪、奖金的优先考虑。在能力范围之内，“不让雷锋吃亏”。

其次，一件事情由同一组人承担，分工明确，责任明确这个也很重要。

在IT领域，这一分工会比较明确，搞开发，产品设计和运营管理是不同的小组。大家有各自的岗位职责，期间会因为资源和小目标不同，从而产生冲突，但是良性的冲突有助于共同的目标实现。基层管理者需要做好成本和质量的控制，而中层管理对企业的稳定和效率负责。

3、什么是领导？

领导和管理是不同的两个概念，领导这个词可以做名词用，也可以做动词用。

做名词用的时候是指担任领导职务的人，做动词用指影响别人，以达到群体目标的过程，延伸出来领导力的概念。

一般来说，管理学上提到领导的时候，会强调领导者的战略和决策能力。比如制定战略、构建组织以及激励员工等。

而提到管理的时候，则会强调管理者的执行力。比如把控进度、解决问题和手把手带人等。

领导侧重于大处，管理着眼于小处。

领导是从管理中分化出来的，是决策与执行的分离，是领导科学发展进程中的重要变革。

新管理者不要纠结于「领导」这个Title，重要的是把任务执行到位。

俗话说：没有不好的士兵，只有不好的将军。

对于不同特征的员工应采用不同的领导策略，对于有心有力的员工，应适当授权；对于有心无力的员工，应发现并协助解决问题，提升员工能力；对于无心无力的员工，新员工应强化沟通，不断推销企业的理念和战略，帮助他融入和达成共识；而激情不再的老员工，需要清楚地了解他们的能力边界，明确任务细则和目标，增强指引，不断激发活力和动力。

4、什么是计划？

计划是管理中最基础的职能，是解决目标与资源是否匹配的问题。

管理者主要负责协调资源，下属负责执行方案，在这个过程中目标不可变。

一般情况下，基层管理者是从专业技能岗提拔上来的，这时候管理者是对计划最有把握的人。不但负责制定计划，也要在执行时亲手打样，确保计划是可以执行的。

通常我们会使用一些模型来配合做计划：5W1H模型：What做什么？Why为什么做？When何时做？Where在哪里做？Who谁去做？How怎么做？

纵横法：横向分解，目标分解为几个核心子目标。纵向分步，完成结果性目标的步骤。

认同陈老师说的计划最真实的含义：确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

5、什么是控制？

我对控制的理解是，控制是控制事而不是控制人，人是控制不了的，每个人都有自己的想法，都有自由意志。如果真的把这个概念理解错了，成天想办法去控制人，作为管理者可能会疯掉的。

管理大师彼得.德鲁克说过，你不可能时时刻刻看着知识工作者。有时候他们坐在那里，看着什么都没做，其实他们在思考大问题。（所以聪明的领导都看结果，而不是盯着员工加不加班。）

我们每个月做好了版本规划，中间需要整体的项目把控，这其中就体现了控制的重要性。

控制的核心要件为：标准化、量化、全程化，这样才能预防危机出现，把产品和服务标准化，以减少偏差，并在过程中及时控制偏差，修订更新计划。

就像一艘船要驶向目的地，如果偏航，就要及时发现调整方向。为了不让目标失控，你需要不断执行以下4点：1.建立工作目标以及考核标准；2.测量实际绩效；3.将实际绩效与目标以及标准比较；4.采取必要的行动。

也可以用PDCA来理解，计划Plan、执行Do、检查Check和处理Action。简单来说，就是老板问起关于你负责的项目的任何事，你都能对答如流，你就做到完全控制了。

《管理的常识》其实可以看做一本管理的答案之书，遇到问题时翻开看看会找到你想要的答案，然后去付诸实践，最终的结果是检验管理能力和效果的最好佐证。

初读会觉得好像看过了，又好像没看，好像很有道理，但尚需行动的校验。对于新手管理者，做到有知有行，才能感受到其中的真谛，向上管理，向下负责，才能让所在组织创造价值，为经营服务。

以确定性面对不确定的世界——《清单革命》读后感

《清单革命》作者阿图·葛文德是一位医生，在工作中深刻感受到，通过对操作步骤关键点的提醒，可以让事情出错的概率大大降低。为此，他调查了民航、建筑、餐饮等行业，并在医疗业内部多方推广，结果证明了他的想法：至少在外科手术方面大幅度降低了事故概率。

本作的英文标题直译过来为《清单宣言》，就是要将应用清单的工作思维进行推广；中文标题译为《清单革命》，应该说很恰当地表达了作者了想法：即通过思维革新，不断持续、正确、安全地把事情做好。

一、为什么要有清单思维（WHY）

面对不确定的世界，每个人都会犯错。

从哲学观点看，人类的错误可以分为两类，第一类错误是“无知之错”，主要原因是没有掌握相关知识，科学只让我们部分理解了世界的运行规律。第二类错误是“无能之错”，这类错误并非没有掌握相关知识，而是没有正确使用这些知识。在组织里，“无知之错”可以原谅，“无能之错”不被原谅。如果解决某类问题的最佳方法还没有找到，那么只要尽力了，无论结果如何，我们都能接受。但是，如果明明知道该怎么做，但却没有做到，那么这类错误很难让我们不暴跳如雷。

从复杂性科学看，世界上的问题分为三类：简单问题、复杂问题和极端复杂的问题。简单问题是那些具有明确解决方法的问题。如用特定配料烘焙蛋糕。复杂问题类似于把火箭发射到月球上这类问题。虽然有时候你可以将其分解为一系列简单问题，但是却无法找到直接的解决方案。极端复杂的问题类似于抚养子女这类问题，结果的不确定性非常大：虽然我们知道有可能成功抚养孩子，但是这一过程极其复杂。

然而，就算是面对简单问题，每个人都有可能犯错，会忽略细节，特别是忙乱的情形下更容易出错，比如早上上班起晚了，忘记带钥匙；又或者匆匆忙忙给客户发邮件，附件选错版本等等。

如果面对的是复杂问题或极端复杂问题，处理的难度已经超过了个人正确、安全和稳定地发挥其功效的能力范围。知识的确拯救了我们，让我们对世界的运转规律有了更好的了解，但也让我们不堪重负。这也许是知识的“诅咒”：无论在哪个行业中，随着社会发展形成的分工越来越细，工作的复杂性也越来越高，已经远远超出了个人可以掌控的范围，即便是最能干的超级专家也不能独自完成一项复杂工作。所以，在极端复杂的世界里，我们必须改变观念，以确定的方式面对不确定的复杂世界，清单就是一种确定的方式，它要把对复杂性的管理纳入平时的例行工作中。

二、清单思维是什么（WHAT）

清单思维旨在将极端复杂或复杂问题转化为简单问题，并使用清单的形式将问题事项做条块化处理，分级分类，分别处置。

建设工程项目是复杂问题。从项目建设期来看，分为地基处理、基础施工、主体施工、水电暖通、装修施工等步骤，每一个步骤都需要大量的人员和物资参与，同时还要保证施工质量与安全生产。为了把复杂的项目建设通过日常工作来管理，工程师们将施工过程分解为一个个的工作项点，形成工程进度表，定人定责定权，定期跟踪完成情况。这种**“工作流程化、流程表单化”**的做法就是清单思维。

优秀的清单非常精确、高效、切中要害，能带来显著的效率提升。在推广落地的成功案例中，采取的关键干预措施非常简单。比如在巴基斯坦平民窟推广的正确使用肥皂项目，志愿者教当地居民正确地洗手，让他们学会更加系统的使用肥皂，使得当地儿童的肠胃疾病下降了一半，效果非常显著。《纳瓦尔宝典》中讲到要充分挖掘复制边际成本为零的杠杆，发放肥皂就是类似的杠杆。虽然需要一笔费用，但相比改善之前的严重后果，这笔费用基本可以忽略不计，用财务分析师的话来说，投资回报率非常高，是指数型增长的回报。

面对复杂的环境，我们要应对两大困难。第一种困难是人类记忆和注意力的谬误。在重压之下，人们特别容易忽视一些单调的例行事项。第二种困难一样不可小觑，那就是人们会麻痹大意，会故意跳过一些明明记得的步骤。这两种都属于**“无能之错”，特别是第二种，反应了侥幸心理、麻痹形态、松紧情绪。

在安全生产领域，著名的海因里希法则（1：29：300**），是美国人海因里希统计了美国55万起安全事故得出的，意为每发生1起死亡或重伤事故，一定有29起轻伤事故，以及300起未遂事件，这些未遂事件指的就是第二种困难中故意跳过步骤但是未引发伤害的事件。好的清单能够提醒操作者关注那些最关键的步骤，那些可能忽视、遗忘或跳过的步骤，让操作者明白该干什么。

清单不是写在纸上的，而是印在心上的。推广清单的目的并不是让操作者在检查项旁边乖乖打钩，而是要培养注重合作和纪律的文化。就像在生产车间里，对设备设施的点检不是简单地打钩，而是要对照条款逐一检查，从而养成确保设备设施良好状态再开工的好习惯。

因此，清单不仅是一种检查方法，而且还是一种保障高水平绩效的纪律，体现职业素养和职业精神。

三、怎么应用清单（HOW）

清单不是大而全的操作手册，而是理性选择后的思维工具。只有抓取“关键”要素与“必不可少”的基本要素，才能为基准绩效建立更高的标准，让清单变成理性的选择。

（一）选择关键点

切中要害的“关键点”在哪里？必须坚守简单、可测、高效三大原则。

《中国人民解放军纪律条令》一共有262条，核心可以总结为“三大纪律、八项注意”：

三大纪律：

1.一切行动听指挥；

2.不拿群众一针一线；

3.一切缴获要归公。

八项注意：

1.说话和气；2.买卖公平；3.借东西要还；4.损坏东西要赔；

5.不打人骂人；6.不损坏庄稼；7.不调戏妇女；8.不虐待俘虏。

简单好记，是纪律清单的典范。

（二）按照要求编制清单

那么，怎么编制清单呢？作者指出了编制清单必须注意的6大要点：

1．设定清晰的检查点；

2．选择合适的清单类型；

3．简明扼要，不宜太长；

4．清单用语精练、准确；

5．清单版式整洁，切忌杂乱无章；

6．必须在现实中接受检验。

其中有两点需要特别注意：

第2点：选择合适的清单类型。编制者需要在操作-确认和边读边做这两种清单类型中做一个选择。在使用前一种清单的时候，团队成员先根据记忆和经验完成各自的操作，然后再一同确认是否都做好了。而在使用边读边做清单的时候，使用者一边念出检查项，一边进行检查。其中，边读边做的清单又被称为指差确认，始创于日本，原为铁路事业用的安全动作，即以手指指着物件，及口诵确认，心手并用，以达到减少人为失误导致意外的效果，比如司机驾驶列车，当遇上车门开关、开车、停车、通过车站、遇上速度限制和识别不同的铁路讯号时，需要指差确认：用手指指着相关物件/号志，再用口说出有关物件/号志的状况。通过看确认说确认的双重确认降低失误的概率。在电力行业，在执行停送电操作时，至少需要两名作业者对操作票进行“唱票”“复诵”，确保操作不出问题。

第6点：必须在现实中接受检验。无论在编制清单的过程中多么用心，多么仔细，清单必须在现实中接受检验。简洁和有效永远是矛盾的联合体，必须做取舍，要追求简洁实用，则要删减较多的项目，那么对安全性很重要的许多步骤就无法检查。要追求安全有效，则要保留较多的项目，清单又会变得十分冗长，不便使用。只有持续改善，才能让清单始终确保安全、正确和稳定。

（三） 用清单推进问题处置

面对简单问题，我们只需要编制处置清单，一步步执行即可；

面对复杂问题，我们要依靠团队的力量将其分解为简单问题和复杂问题，有时候还要面对意外问题，这时需要我们用一套清单来保证不遗漏任何简单的问题，不跳过任何简单的步骤；还要用另一套清单来保证所有专家都对困难的和意料之外的问题进行充分讨论，并共同商讨出解决方案。

面对极端复杂问题，由于其不可预测，不需要高层发布具体的指令，而是要努力确保人们能够及时有效地进行沟通，其中部分可以分解为复杂问题，有解；另有一部分虽然我们知道，但是还没有掌握相关知识，无解；剩下的超出的认知范围，不能预测。

因此，清单的使用有一定的局限性，它的对象是已知的一部分。

问题处置模型如下。

问题处置模型，创作：四月冕谈

四、清单思维推广应用的困难

精心设计的清单会帮助我们节省有限的脑力，不让头脑被繁杂的检查项目所占据，而是解放出来处理更加困难的问题。但必须要指出的是，清单的力量是有限的，它们能够帮助专家记忆如何操作复杂的程序和设备，帮助人们搞清楚哪些事情是最重要的，并且促使人们进行团队合作，但解决问题的主角毕竟是人，而不是清单。要推广应用清单思维，至少面临着两个方面的困难。

（一）从个人角度来看，严格执行清单要求我们有良好的职业精神，至少要做到四条：

第一条是无私。无论我们是医生、律师、教师、政府官员，还是士兵或飞行员，作为一个有职业精神的人，我们应该把委托人的利益放在自己的利益之上。

第二条是训练有素。我们应该追求卓越，掌握更多的知识和专业技能。

第三条是值得信赖。我们要对个人行为和肩负的担子负责。

第四条是遵守纪律。我们必须严格遵守所在行业、所在岗位的职业纪律。

良好的职业精神并不是每一个人都具备，这在一定的程度上也代表着“人”的不确定性。

此外，对单独个体来说，我们不应该割裂地看待各项任务，认为只要把自己分内的工作做好就行了，而是应该为了更好地实现团队的目标而贡献自己的力量。

（二）从组织角度看，清单思维一定程度上与集权式管理冲突。

大多数当权者喜欢把权力、决策权等聚集在自己手里，高层会用清单列出下属应该完成的工作，并确保其及时正确地完成，这张清单起到的就是“强制函数”的作用。这是中央集权式的做法，也是目前多数组织的权力模式。在常规工作过程中运转良好，基本没有问题。

但是在面对极端复杂的问题时，解决方案往往超出了个人能力的范围，事无巨细都由核心层、最高层来决定的做法是注定要失败的。高层不应该将大权集中在自己手中直接进行决策，而要尽可能把权力下放给一线人员，督促大家积极参与讨论，让大家有更多行动和适应的余地，促进有效的执行与有效的分权，让每个人担负起自己的责任，这是分权式的做法。

以建设工程为例，监理代表业主监督施工，拥有被赋予的决策权。在实际工作中，无论一个监理人员有多么聪明，知识有多么渊博，都不可能独立完成大型复杂项目的建筑监理工作，必须依靠集体的智慧，所以将自己的权力和责任分散给各个专业分包商，确保各专业的施工人员及时进行正确的检查，并让他们签署文件，保证严格根据相关法规或标准完成施工。

将决策权分散到外围，而不是聚集在中心，这种分权的理念让各方有了足够的空间，能够根据自己所掌握的经验和专业技术适应环境，应对挑战。

写在最后的话：每个人都会犯错，别再让相同的错误一再发生，别再让我们为那些错误付出沉痛的代价。清单不是写在纸上的，而是印在心上的。我们别无选择，清单，正在一步步变革我们的生活，变革这个复杂的世界……