写作《新产品工作总结》小技巧请记住这五点。（精选5篇）

更新日期:2025-07-09 17:27

写作核心提示：

写一篇关于新产品工作总结的作文，需要注意以下事项：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题，即总结新产品工作的成果、经验、教训等。确保作文内容紧扣主题，避免偏离方向。
2. 结构清晰：一篇好的工作总结应该具备清晰的结构，一般包括以下几个部分：引言、正文、结尾。
a. 引言：简要介绍新产品工作的背景、目的和意义，引起读者的兴趣。
b. 正文：详细阐述新产品工作的具体情况，包括以下几个方面： - 产品概述：介绍新产品的名称、功能、特点等； - 工作过程：描述新产品从研发、设计、生产到上市的全过程； - 成果展示：列举新产品取得的成绩，如市场份额、销售额、用户满意度等； - 经验教训：总结在产品工作中积累的经验和教训，为今后类似工作提供借鉴。
c. 结尾：总结全文，提出对未来工作的展望和建议。
3. 内容详实：在作文中，要确保内容详实，具体阐述以下几个方面：
a. 产品特点：详细描述新产品的功能、性能、外观等，使读者对产品有全面的了解。
b. 工作过程：按照时间顺序，详细描述新产品从研发、设计、生产到上市的全过程，包括遇到的问题和解决方案。
c. 成果展示：用数据、图表等形式展示新产品取得的成绩，如市场份额、销售额、用户满意度

8年产品经验复盘总结-2.2业务规划中的业务调研

业务规划做不好，往往不是因为缺乏战略眼光，而是因为调研做得不够扎实。在产品经理的实际工作中，业务调研既是信息输入的起点，也是决策质量的保障。本文基于作者8年产品经验，系统梳理了业务调研的核心方法与常见误区，从调研目标设定到信息结构化输出，手把手教你如何用调研驱动业务判断。

1.案例分享

我曾经入职一个零售公司，在前期还没熟悉业务的时候，就得到一个让人摸不着头脑的任务：

把经营状况好的地区团队做得好的部分总结出来，考虑系统化给其他团队复用，达到全网经营水平提高的任务。

更重要的是，我只有两周周时间。

不过结果我还是完成了任务，给出一场产研部门和业务团队都点赞的调研分享。这个任务是怎么完成的呢，请耐心听我接下来的分享。

a.要总结好的部分给其他团队，这就说明存在差距，有对比。

就像做实验，要有实验组和对照组。所以，要调研全网做得最好的地区，也要找一个相对较差的地区。如果时间允许，再根据两者的对比结果找一个中等地区做验证。

b.一个地区团队由多个岗位人员组成，经营良好理论上是共同努力的结果。

要想调研结果全面，必须覆盖尽可能多的岗位人员。所以必须合理运用时间，对每个岗位都做一次沟通对话。如果岗位有两个人，那么就调研表现更好的一个。

于是我拟定了沟通时间计划，和地区总经理打了招呼。要进行一系列的人员沟通访谈

c.让地区人员脱产来和产品沟通，问的问题必须要足够关键，最大化时间的价值

每个岗位在工作的行动，必然是有指标在背后驱动的，可以是销售目标，也可以是异常指标，比如客户的投诉，上级的催促，自我驱动…这些指标可以是量化的，也可以不是量化的，但必然有一个可以被观察得到的信息。

我最终得出了一套极为抽象的公式：观察指标 – 行动 – 观察指标 – 改进 – ….

基于此，我调研业务团队的问题就是：

1、你负责什么内容（开场）？

2、具体的工作有哪些？

3、你工作的依据是什么（或者怎么判断要做这件事）？

4、这些工作中，时间占比分布是怎么样的？

通过问题1和2，把每个岗位都进一步细化拆解成一个个工作流。

通过问题3，了解每个工作流的依据，还有团队和个人的业务指标。

通过问题4，了解每个工作流在实践过程中所耗费的人力成本，对团队降本增效的路径有了明确的方向。

回过头来总结一下，这次的调研对产品经理在进行业务调研有什么启发呢？

产品经理的本质是解决业务问题，在业务调研中，产品要做的是：

1.确定(暴露)业务中的问题，暴露产品可以解决的业务问题

2确定这些问题的解决优先级

2. 暴露问题

对于企业来说，使用软件系统的目的，在于降本增效。

企业由员工组成，员工其实又是由一个个要完成的工作组成，给企业增效，本质是给人增效（给每一个工作流增效）。

而每一个工作流，背后又都是由指标驱动。

系统帮助企业降本增效，可以简单分三步

a.把工作流线上化。通过线上化，让员工之间的信息传递更快，协作效率更高

b.线上化的同时，也把数据线上化了，指标也就同步完成了线上化，问题能暴露得更及时

c.再进一步，把各个业务环节的指标数据打通，让公司知道每个工作流背后可能带来的收益和成本，辅助调整决策结果，那么公司的运转效率将会最大化。

产品经理的业务调研是辅助后续的系统设计的，那么业务调研要完成的任务，就是了解业务工作流中的以下部分：

a.找到没暴露的指标

b.找到信息传递缓慢的环节

c.设计功能模块，将工作流尽量线上化

d.打通数据，辅助优化决策逻辑

结合这些调研问题，通过当面沟通，能够帮助产品经理确定业务中的问题

除了看到问题，我们还要确认业务问题的影响范围，给问题解决的优先级排序。

3. 问题排序

确认业务问题的影响范围，我把这个过程定义为定量，通过判断不同业务人员反馈信息的真伪，听到他们的言外之意，来确定实际的影响范围。

这就要求要先对公司各个部门和人员的角色有一定的了解。

a.了解企业部门和人员结构

企业存在分工，有不同部门，部门里面也有不同岗位，部门和部门之间，岗位和岗位必然存在业绩指标的差异，也就存在一些指标冲突。

举个部门指标冲突的例子：

销售：销售人员的指标是客户量，所以他们会不断地通过各种手段去开发客户，对内压指标或者用不合理的奖金引诱销售人员行动。但如果他们对新客户不加筛选，很容易就会导致客户池里出现过多的低质用户

运营：后期进入合作阶段，运营指标、商品销售数据都不好看的情况。

整体结果：销售部门的kpi很好，运营部门kpi极差，公司花了不少经费在市场推广和销售工资商，结果经营情况不达预期。

产品资源其实也是资源的一种，能够辅助企业中各个部门完成指标。

同一个问题，对不同部门不同人员的影响也不一样，有正向的有负向的，有大有小的，所以在确定业务问题实际影响范围的过程中，对企业内的组织结构，对外部客户的相关信息，有一个大体的了解，往往就能帮助产品经理判断对方对这个问题评价结果的原因。理解他们反馈的内容，更好的帮助我们判断调研信息的真伪。

简单介绍常见的公司组织结构。

如果是销售实物商品的公司，一般总部有职能部门，地区也有对应的职能部门，虚线接受总部职能部门的管理和建议。

总部职能部门，因为对整体指标负责，要实现的更多是全局性的策略，各地区通用的策略。还有一些整体性的管理需求，比如数据看板之类的

而地区团队，如果地区是自负盈亏的话，关注的更多是执行的内容，对外维护供应商，对内加强管理，考核执行。如果地区不是自负盈亏，那么就是执行总部策略了。

如果是销售软件的公司，总部会有职能部门，地区则一般只有商务部门，大一点的也会有技术支持部门，复杂到客户现场解决技术问题。

如果是纯toC的互联网公司，则没有地区团队，只有总部。

职能部门常见的是行政、人力、财务、市场、销售/运营、商务、商品研发/产品研发。

具体负责的指标，不同公司要求的不一样，有粗有细，这里就不深入了。

本文由 @正经的产品经理 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

8年产品经验复盘总结-2.1业务规划中的业务分析

在产品经理的职业生涯中，业务规划不仅是战略起点，更是资源配置的风向标。本文基于作者8年的一线产品经验，深入剖析了业务分析在业务规划中的核心作用。

业务规划是产品经理的重中之重，产品经理的决策代表着背后研发资源的消耗方向。

业务信息有很多，产品经理最终应该把业务信息归结为两张图。

流程图和价值链

1. 流程图

下面是一张我在过去一份工作里梳理的流程图，大家可以看出来有什么问题吗？

在整理流程图信息的时候，保持主体的一致性是非常重要的。

这张流程图一个很大的问题，就是主体没有保持一致。上半部分是用户的操作，下半部分却变成了系统的动作。

这个问题，背后代表了产品经理的换位思考、角色代入做得是不足的。一旦梳理过程中的角色转变了，说明产品经理没有完全站在用户视角去体验使用流程，很大概率就无法体会到用户在使用过程中可能遇到的问题。

如果把流程图视角转换一下，变成完全的用户视角，我们再来看看。

一旦进入用户视角，我们其实就能发现，用户在使用过程中，遇到了不少需要抉择的环节。 我们都知道，最好其实是替用户选择，如果需要用户选择，那么最起码，要让用户清楚地知道，不同选择背后所面对的成本和预期结果，管理好用户预期。

这样看，我们就能发现不少的问题，有用户预期管理，有决策选择问题，有未完整的逆向流程。

而这些问题，其实我们又可以分成两类：

1. 环节问题（红色）。对应流程图就是，经过每个框的时候，用户是否清楚每个选择的预期。对应我们在做系统的时候就是，在每个页面，或者每个弹窗中，用户是否能从系统的界面、交互、提示文字中，得到足够多的信息去帮助他们判断。
2. 流程问题（橙色）。对应在流程图就是，几个框组成的一部分流程，是否可以尽可能缩短。用户在经历完这些流程之后，是否都得到了自己想要的内容。如果没得到，系统是否都完整地提供了对应的解决方案或者补偿机制。

我们能坚持代入主体，把主体现状完整地梳理出来，其实问题就已经暴露得差不多了。

这些问题确实存在，我们总归要排个优先级确定解决顺序，怎么确定呢？接下来，我们就要用到价值链。

2. 价值链

举个简单的例子。淘宝用户在完成商品购买的流程里，用户会先进入页面，搜索商品，浏览商品，下单，支付，总共经历五个环节。而这五个环节，都会有一些转化（或者我们说用户流失）。

产品经理需要确认每个环节的业务数据。比如，1000个用户进入页面，500个进入浏览页面，100个下单，最终90个支付，每个环节都会有转化和损失。

基于转化数据，我们能大概从业务指标层面作出判断，哪些环节的转化率是有提升空间的，提升后对业务整体情况的影响大小，从而判断需求优先级。

比如在搜索环节，为什么用户搜索完之后，只有80%的人浏览了商品，剩下20%的人搜了不看，是搜索的匹配结果出了问题（不是用户想要的），还是输入交互不好导致用户搜错了内容，还是其他原因。

产品经理的数据思维

产品经理的数据思维体现到实处就是，能不能把链路的数据整理出来，根据过往的经验去判断，这些数据是否存在异常。

1. 产品经理好坏的区别：做的事情是否足够细

比如，用户打开淘宝之后，其实会有首页推荐、搜索、视频、购物车几个路径可以选择。

我们刚才分析的是搜索浏览，那其他几个板块的最终转化率是多少？按刚才的例子，搜索的最终转化率是50%*80%*25%*90%=9%（这个转化其实相当高了）

推荐如果是10%，那页面就应该把推荐的展示优先级提高，把推荐商品的准确度提高。

如果搜索的转化率9%我们认为不够高，搜索里面有图片搜、文字搜、历史搜、语音搜，好几种搜索方式，对应的使用场景也不一样。具体又是哪种功能的转化率偏低了呢？

如果我们确定了，是文字搜的转化率偏低，那文字搜的界面UI中，具体又是文字、图片、颜色、大小这些的哪个交互因素对用户产生了误导or影响？

好的产品经理会把看到的数据和内容拆分细化，不断分析具体细节，找到最底层的原因

2. 产品经理高低级别的区别：思考的价值链维度的高低

比如，淘宝平台本质是连接商家和用户，并且重构这个连接方式。

用户原本只能到当地线下的便利店、商超百货购买，在议价和选择上话语权低。

淘宝通过提供一个连接平台，让用户在商品上有选择权，在价格上能货比三家有话语权，最终就是能够选择A店而不是B店。

对于商家来说，用户是资源。对于用户来说，商家商品就是资源。

高级别的产品经理，需要按照公司的经营情况，市场情况，把这个价值链重构，把资源按照对公司有利的方式进行调整。

本文由 @正经的产品经理 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务