3招搞定《店长晋级申请书怎么写》写作。（精选5篇）

更新日期:2025-05-02 13:57

写作核心提示：

【店长晋级申请书】
尊敬的领导：
您好！
首先，感谢公司给予我这次成长的机遇，让我有机会在基层岗位上不断锻炼和提升。在此，我谨以此申请书，表达我渴望晋级为店长的心愿，并阐述我在未来工作中将如何践行店长职责，为公司创造更大价值。
一、申请原因
1. 热爱本职工作，渴望挑战自我。自入职以来，我一直秉持着敬业、勤奋的态度，对待工作认真负责。通过不断的学习和实践，我深知自己具备一定的管理潜力和领导能力。
2. 丰富的工作经验。在过去的几年里，我积累了丰富的零售行业经验，熟悉市场动态、顾客需求以及团队管理。我相信，这些经验将为我晋升店长奠定坚实基础。
3. 对公司忠诚，希望为公司发展贡献力量。我深知公司的发展离不开每一位员工的努力，作为一名基层员工，我愿为公司的繁荣昌盛贡献自己的力量。
二、晋级后的工作计划
1. 提升团队凝聚力。我将通过加强团队建设，提高团队凝聚力，使团队成员充分发挥个人优势，共同为实现公司目标而努力。
2. 优化商品结构，提高销售额。根据市场动态和顾客需求，不断调整商品结构，提升商品品质，以满足顾客需求，提高销售额。
3. 强化顾客服务意识。我将带领团队注重顾客体验，提高服务质量，树立良好的企业形象，为顾客提供满意的服务。
4. 严格成本控制。在

销售部员工晋升降级考核方案

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第一章 总 则

第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，

并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度，

规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度

第二条 适用范围 适用于销售部所有员工。

第三条 基本原则

一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取

得的成绩；

二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡

献或有特殊才干者，可以越级晋升；

三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展

方向的变化而调整晋升通道；

四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降；

五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求

第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示：

第六条 晋升需具备的条件：

一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位；

二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力；

三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期；

四、晋升周期内没有受过警告以上处罚；

五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过2天，考核期内月全勤率达95%以上；

六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准20%，可不参照第四、五条规定。

第三章 晋升、降级的考核标准

第七条 各岗位晋升考核标准：

注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率90%，奖500元，达成率100%，奖励1000元；

2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为100%，奖励500元。

第八条 降级考核标准：

注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》；

第四章 员工晋升、降级考核方式

第九条 晋升、降级考核方式：

一、员工晋升考核方式：

1、人事行政部统一在每月1日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见

附件五），并于每月5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核；

2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》），

对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月5日前完成相应岗位的综合考评并将

考评结果报人事行政部确认备案；

1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批；

2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批；

3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销

售副总（或总经理）审批。

3、人事行政部每月5日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》

（详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等

考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩

效考核结果报人事行政主管审核；

4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋

升考核未通过；

二、员工降级考核方式：

1、人事行政部统一在每月1日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于

每月5日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核；

2、人事行政部人事行政部每月5日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效

考核工作，并于每月10日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进

行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考核，

考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并做

好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流程

执行；

3、每月5日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评

表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案；

1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批；

2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理）

审批；

4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期

50%，均按降级处理；

第五章 员工晋升、降级申请审批流程

第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报：

一、员工晋升申请报批流程：

1、每月5日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升

申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具

体审批权限如下：

1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行政

部核实，报总经理审批；

2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品牌

主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。

2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月5日前对晋升考核周期内的人员按月进行

考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存

档在每月5日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审

批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员

薪资；

3、人事行政部每月10日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协

助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作；

二、员工降级申请审批流程：

1、人事行政部每月3日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评

表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月5日前填写对未达标人

员《员工降级申请表》（详见附件四）；

2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核，

总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资；

第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用

一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因

考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附

件四），做好员工降级思想工作；

二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案；

三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整；

四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资

调整标准；

第十二条 管理职责划分及奖罚

一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作

执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行

部门；

二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部

门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核；

三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担；

四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按20元/次进行乐捐。

第五章 附则

第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体解

释部门为襄阳英姿人事行政部。

附件：

附件一、《员工晋升考核申请表》

附件二、《员工晋升通过审批表》

附件三、《员工晋升通知书》

附件四、《员工降级申请表》

附件五、《员工降级面谈表》

附件六、《员工月度综合考评表》

附件一：

员工晋升考核申请表

申请日期： 年 月 日

姓 名		部 门		出生日期		学 历
入职日期			现岗位			晋升岗位
参与晋升考核期限		自 年 月 日至 年 月 日止
员工自我评价：
参与晋升考核标准
考核项目		参与晋升考核指标
综合考评
个人业绩
专柜（公司）业绩
团队管理
直接上级意见		签名： 日期：
品牌主管意见		签名： 日期：
部门经理意见		签名： 日期：
人事行政部审核		签名： 日期：
总经理 审批		签名： 日期：

附件二：

员工晋升通过审批表

申请日期： 年 月 日

姓 名		部 门		出生日期			学 历
入职日期			现岗位				晋升岗位
参与晋升考核期限		自 年 月 日至 年 月 日止
参与考核期内的考核细则（人事行政部填写）
考核项目		考核指标			考核结果
综合考评
个人业绩
专柜（品牌）业绩
团队管理
财务部 审核意见		签名： 日期：
晋升部门确认
直接上级意见		签名： 日期：
品牌主管意见		签名： 日期：
部门经理意见		签名： 日期：
人事行政部 意 见		签名： 日期：
总经理 审 批		签名： 日期：

附件三：

晋升通知书

：

根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 年 月 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。

特此通知！

襄阳英姿商贸

人事行政部

年 月 日

附件四、

员工降级申请表

员工绩效考核降级面谈表

附件六、

#弗布克##员工晋升#

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海底捞店长的晋升制度和薪酬激励

作者：草根基民

来源：雪球

边江：北大经济学出身，曾就职于海底捞、呷哺呷哺等多家餐饮企业，负责产品和品牌战略，现任羽生品牌联合创始人，专注餐饮咨询。服务过的客户案例主要有：海底捞、U鼎冒菜、东来顺、蒸小皖、聚点串吧、聚福源、桃花印象、嘉和一品、好适口、潇湘甲鱼村、杯子红西餐、Royal Stacks等。

海底捞品牌创建于1994年，经历二十多年的发展，海底捞已经成长为国际知名的餐饮企业。2018年度，海底捞服务了超过1.60亿人次顾客，全年平均翻台率为5.0次/天。截至目前，海底捞已经在中国内地、香港、台湾等100多个城市以及新加坡、美国、韩国、日本、加拿大、澳大利亚、马来西亚等国家经营超600家直营门店，拥有超过3600万会员和60000+员工。

优良的店长晋升及薪酬激励制度

边江：海底捞一直坚持的价值观是双手改变命运，给员工充分造梦空间和动力。海底捞要求所有员工都有同样优秀的素质，并且可以靠双手创造美好生活。海底捞所有店长都是从招聘初级员工一步步培养的，没有空降店长。考核和晋升路径首先从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰，高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍，初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元-15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励。高级员工可以考不同的证书，比如美甲证、捞面师证，所有岗位执证上岗，人员非固定，员工流动性强，普通员工也可兼做捞面或美甲，激励采用计件制，上不封顶，鼓励多劳多得，让员工充满动力。

海底捞采用特色的“师徒制”，服务员间也有师徒关系，师徒级高级员工才有上升的机会，需要培养一定的徒弟完成学时目标。之后可升为值班经理、大堂经理、后厨管理，之后为预备店长，预备店长需要拜师店长，由师傅进行挑选。预备店长的考核标准更偏综合，包括管理考核、技能考核、财务、员工关怀等。从初中高级员工到店长，平均时间大概一年左右。之前大概两年培养一个店长，现在速度大约加快一倍。

店长综合能力强，拓店考察因素多

Q：店长需要有学历、年龄或其他硬性条件吗？

A：以前的店长没有特别的学历要求，现在基本是大专要求，存在换血过程，原先的员工素质要快速培养店长，在速度上达不到，现在很多是校招，基本是大专以上要求。目前新店员工基本都是大专以上，所有店长都是从基层开始干，需要符合海底捞价值观。

Q：店长主要工作的内容和职责是怎样的？

A：店长的工作内容和职责主要分为固定工作和弹性工作，固定工作主要是每天的各项检查，以前是四色卡考核，现在考核基本内容没变，包括服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等；弹性工作包括员工关怀，每个月组织员工的聚餐、晚会等，若有高级员工离职较多的情况需进行询问考核，门店要求高级员工占比应该在60%，流失率过高，店长会有考核压力，店长要求对高级员工离职有思想干预等，员工生活如宿舍、卫生等方面都要管理。

Q：店长怎样拓展新店，具体的流程是怎样的？

A：拓新店主要由预备店长在全国范围选址，店长不划分具体选址区域，北京店长也可以在深圳选址，会全国范围选物业，水电、煤气、独立电梯、物业售价等都是拓展部给条件，预备店长来选店，若合适则告诉拓展部，拓展部现场考核、评分，各方面合适后拓展部会进行商务合作、租金、广告位等的谈判。若审查合格，则预备店长可上任店长，师傅还是留在在老店里，只能进行相应的指导。

Q：拓展新店过程中总部会给哪些支持，储备店长需做哪些工作？

A：总部拓展部会提供部分选址测算，包括周边人口密度，是否符合3公里内30万人口，兼看房价、交通、地铁等，也会考察物业水平，综合设施如何，最后谈判租金。品牌部主要提供用户调研，购买力方向分析和营销分析等；店长开店前一个月进行筹备，做周边营销，总部给几个固定点位，包括机关单位、物业、学校、总办、公司的前台，都需要重点攻克，且有一定的营销措施。平时会走访拜访，赠送一些优惠卡，尽量留存客户，做好前期营销。

Q：现在储备店长有800人左右吗？

A：对，储备店长培养的速度有一定放慢，门槛提高了，总部可调节储备店长速度，现在主要是微海咨询在统一负责招人。

Q：储备店长有无排序，决定开店的顺序？

A：没有，只要冲A成功，选好址，拓展部已经同意方案了就可以。

Q：新开店失败有处罚吗？

A：总部会考虑是什么原因，先从原先四色考核的维度找原因。再回溯选址问题、用户营销等问题。若门店两次评级为C，店长和师傅也会受到一定的处罚。

Q：海底捞有新开店不成功的案例吗？大概什么比例？

A：目前新开店没有关店的情况，除非物业跑路或临时装修。

薪酬激励优质，员工晋升通畅

Q：店长薪酬结构，是包括固定薪酬和提成制，各占多少比例？

A：店长固定月薪约在35000左右，通过培养徒弟店长来提成，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，算上提成部分，海底捞店长月薪约能达到10-12万元，但不是每个月都能拿到这么多，如果不评为A级也不能享受徒弟和徒孙店的提成。

Q：新店长收入和老店长有何区别？

A：老店长起码在8-9万元，徒弟够多基本在10万元以上，新店长基本以固薪和本店提成为主，约4万元左右。

Q：新员工晋升为店长平均周期多长？针对不同特征的员工，是否有特定的岗位安排？

A：以前从员工晋升店长的平均时间大概为2-2.5年，现在提速到1年左右，初级员工到高级员工6个月左右，高级员工到店长约6-8个月，总时间大约一年多；个性化的培养基本没有，还是追求把所有服务环节做到标准化，店长需要保持环节操作的标准化。但针对高级员工的选择，高级员工可以选择只做专业岗位，而不晋升店长。

Q：目前海底捞物业租金情况如何？相比其他餐饮企业，折扣有多少？

A：租金相比其他餐饮企业，海底捞大概能拿到5到6折，二线和三线优势更明显，因为海底捞免租期较长，在一年以上。

Q：店长基本工资35000，一家店的提成大概几千元？提成是直接餐厅利润还是扣除总部其他费用后提成？

A：对，每家门店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完总部费用之后再提成。

Q：初级员工到高级员工的淘汰率？考核的标准是什么？

A：淘汰率50%；考核标准主要为响应速度，客人投诉情况，客户满意度等。

Q：从员工到店长周期由2年缩短到1年，主要原因是什么？

A：因为现在开店速度快了，如果不加快培养周期就会造成人员短缺。公司会一定程度上加大考核通过率，将有些考核的权重往下调一些。

Q：目前门店一线人员的流失率高吗？

A：主要是初级到高级员工的淘汰率高，去年淘汰了3万多人，约占50%，主要根据表现进行淘汰，流失率相对不高。

Q：员工招聘来源主要是所在门店的周边吗，还是包括全国范围？

A：不是，目前主要是微海咨询负责统一招聘，然后进行员工培训，再派到不同的门店，根据不同门店所需员工的数量进行派遣。

Q：单个门店的人员数量大概多少？高级和初级员工的结构比例如何？

A：门店要求60%为高级员工，剩下40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等。一般普通800平米的门店约有员工110人，三班倒工作制，中午晚上员工稍微多点，另外大概20-30人在深夜班。

门店考核严格，打分体系完善

Q：A级门店的评比是顾客给分，还是总部给分？

A：评分机制是三权分立，比如人事部订评分标准的话就不能参与打分，由专门的稽查组打分，全国范围跑；另外还有打卡领班，不同门店每天检查；还有神秘顾客，三个体系在一起形成综合分。

Q：是绝对按特定标准考核还是考虑A级门店的相对比例来考核？员工考核都是店长说了算吗？店长的考核有对所带徒弟质量的要求吗？

A：按照统一标准打分的分数要求必须要有，然后根据开店速度和要求来调整A级门店的比例；员工考核都是店长说了算；会有的，比如店长所带徒弟店长门店连续两年被评为C级，师傅也会受罚，被警告。

Q：总部对海底捞新开店主要考核什么内容？

A：新店在6个月左右会进行一次考核，主要考核消费者的会员占比必须在60%以上，其他考核包括管理和服务的考核，但不会把销售额作为核心考核。

Q：海底捞门店分级，目前共有几级分类？每级门店大概有多少？考核和分类的标准是什么，会动态变化吗？不同级别门店对于店长有何要求？

A：现在考核分级已改成ABCDE五级，以前分ABC级时各级的比例基本是三分之一，现在的考核目标是拉开差距，使奖金差距变大，A级店能拿徒弟店和徒孙店利润分成，不合格的店长需要回炉海底捞大学再次培训，现在也只有A级门店能拿到提成；门店分级标准是看上述稽查组、打卡领班、神秘顾客的总评分，考核中有营业收入的因素，但是占比较小。

供应链、管理体制构建“护城河”

目前海底捞关联方中对海底捞贡献较大的是颐海国际和蜀海。颐海国际主要负责底料和调味料生产，蜀海负责仓储物流以及供应食材。颐海国际本身的目标是关联交易占比不断下降，原先只有工厂生产能力，无营销能力。上市后其研发和营销能力大幅提升，业务扩张速度很快，客户扩张、供货渠道也在拓宽，其总体目标是关联交易占比降到50%以下；蜀海目前处于等待上市阶段，虽然其资产较重，但整体的空间想象能力可能更宽，是面对全产业链的，包括7-11的盒饭等食品都由蜀海覆盖。海底捞目前食材采购对蜀海的依赖也在下降。

员工管理方面，海底捞的制度分为“人治”和“法治”两部分，价值观为“双手改变命运”，讲求晋升机制的通畅，通过案例及故事的方式渗透给员工，给予家的文化和关怀，给员工以激励和动力，总体上采取“赛马不相马”的模式，基本不采用空降领导，大多数为自己培养的人才，通过微海咨询来进行人力管理，招聘成本下降。

法治层面突出严格的管理制度，设定红线，越出红线的范围立即开除，不再录用。考核的方式也更加公平公正，采取“三权分立”的模式。第一层考核标准是顾客满意度，通过顾客的满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核的模式，由领班进行负责，小组内部进行管理；第三层考核是门店筹备层面的考核，不合格的员工被淘汰并回到海底捞大学回炉重造。

品牌战略明晰，扩张步伐坚定

品牌是建立海底捞价值壁垒的关键。海底捞通过多维度分析已经建立品牌价值的顶层设计：

产品是企业的根本，虽然为综合型火锅品牌，但是仍需要占住一个川味火锅，是火锅的源头和权威。产品在火锅行业包括购买理由和使用体验，海底捞的锅底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等都是精心管控，尤其在食品安全方面。在体验方面，其触点遍布从来之前到来之中到来之后的整个环节；

服务是海底捞核心资产，服务一直是海底捞的招牌，微博关键词中都能够看到“服务”二字。海底捞在通过免费小食、美甲、擦鞋、照片打印等提升顾客的满意度，现在海底捞也在努力去制定行业的服务准则，这个如果成功落地能够大幅提升自己的品牌价值；

资讯的价值在于养成顾客对我们的习惯性资讯依赖，即“一提到火锅就想到海底捞”。这种海底捞的文化输出能够加深消费者对海底捞的认同，打上这样的烙印能够强化我们在行业的话语权。

海底捞国内的发展趋势，覆盖度达到百城，包括四线城市、新的县级市。目前来看，海底捞在三线城市为主，长三角地区、珠三角地区还有一些城市需要等待。主要看城市的拓展标准：

净流出和净流入之比，必须是这个城市的人口净流入在上升的时候才可能有更好的购买力，流入人口会把原本从一线城市带来的印象和对海底捞的认知带到这个新的城市；

布点周围的有效人口达到一定规模。前面有提及，选址是由店长来做，店长最熟悉客户，因此由店长作为第一选择人来选择。开店需求会参考多种指标。扩大到100多城市来看，预计达到1000-1500家（2020-2025年间）店。