精心挑选《银行转型心得体会》相关文章文案。（精选5篇）

更新日期:2025-05-25 20:48

写作核心提示：

写一篇关于银行转型心得体会的作文，以下是一些需要注意的事项：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题是关于银行转型的心得体会。围绕这一主题展开论述，确保文章内容与主题紧密相关。
2. 结构清晰：一篇好的心得体会作文，结构要清晰。通常包括引言、正文和结尾三个部分。引言部分简要介绍银行转型的背景和意义；正文部分阐述自己在银行转型过程中的所思所想、所见所闻；结尾部分总结全文，提出对未来银行转型的展望。
3. 逻辑严谨：在论述过程中，要保证逻辑严谨。可以从以下几个方面展开：
a. 银行转型的原因：分析当前金融行业的发展趋势，以及银行面临的外部环境和内部挑战。
b. 银行转型的具体措施：结合实际案例，阐述银行在转型过程中采取的具体措施，如技术创新、业务创新、管理创新等。
c. 银行转型取得的成效：从业务增长、客户满意度、员工素质等方面，分析银行转型取得的成效。
d. 银行转型面临的挑战：探讨银行在转型过程中遇到的问题和困难，以及应对策略。
4. 实事求是：在论述过程中，要实事求是，不夸大其词。结合自身经历和观察，真实反映银行转型的现状和问题。
5. 语言表达：注意语言表达的准确性和流畅性。避免使用过于口语化的表达，

从“规模扩张”到“价值创造”——关于商业银行数智化转型的思考

张春子（第四届、五届中国国际金融学会理事 研究员）

“十五五”期间，随着国内外经济增长格局转变、息差利润空间收窄以及资产荒等导致的银行增长不确定性增加，银行金融科技开发和应用需基于政策导向与行业实践的深度分析，根据新的数智化转型战略，科学审视其战略方向与实施路径。

一、数智化转型的迫切性：政策、市场与技术三重驱动

（一）政策和监管导向下的顶层设计加速数智化转型

一是党和国家高度重视数智金融发展。中央金融工作会议将“数字金融”列为“五篇大文章”之一首次写入中央文件。2022年1月12日，国务院印发的《“十四五”数字经济发展规划》明确了推动数字经济发展的指导思想、基本原则、发展目标、重点任务和保障措施。2024年7月21日发布的《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》要求积极发展科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融。2024年《推动数字金融高质量发展行动方案》明确要求，到2027年建成适配中国数字经济发展的金融体系。2025年3月5日两会政府工作报告明确，2025年要因地制宜发展新质生产力，加快建设现代化产业体系，激发数字经济创新活力。。。持续推进“人工智能+”行动等。党和国家推动数智经济发展对金融数智化转型提出更高要求。

二是金融监管部门出台系列数智金融发展的规划和指导意见。2019年以来，人民银行等金融监管部门先后发布《金融科技发展规划（2019-2021年）》和《金融科技发展规划（2022-2025年）》，提出全面提升金融科技应用水平，赋能金融服务提质增效，推动中国金融科技从“立柱架梁”全面迈入“积厚成势”新阶段，力争到2025年实现整体水平与核心竞争力跨越式提升。2022年1月25日，原银保监会办公厅印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》提出：到 2025年 ,数字化金融产品和服务方式广泛普及，基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践 ,个性化、差异化、定制化产品和服务开发能力明显增强 ,金融服务质量和效率显著提高。数字化经营管理体系基本建成，数据治理更加健全，科技能力大幅提升，网络安全、数据安全和风险管理水平全面提升。2023年12月31日，国家数据局等十七部门联合印发《“数据要素×”三年行动计划（2024—2026年）》，提出要提升金融服务水平，支持金融机构不同领域的数据融合应用，加强主体识别，发挥金融科技和数据要素的驱动作用。2024年11月下旬，人民银行等七部门联合印发《推动数字金融高质量发展行动方案》，明确在2027年之前要建成适配中国数字经济发展的金融体系，商业银行需通过技术投入满足监管对数据治理、普惠金融等领域的硬性要求。相关部门逐步推出的上述系列监管政策措施，不断完善了数字金融自上而下的顶层设计。

（二）客户行为与产业升级倒逼银行数智化转型

一是客户群体需求与投融资消费等行为变迁的倒逼。从个人金融客户角度看，除了1980-1995年间出生的社会财富和产业主力群体之外，我国在1995-2009年之间出生的2.6亿人数字原生代正成为主流消费与投资客群，其偏好移动端服务、智能投顾、虚拟银行、社交化金融，占移动支付用户的67%。60后（2.39亿）和70后（2.17亿）已经和将要退休群体也对消费和投资有较大需求，尽管仅12%左右的使用数字理财工具，但这些客户群体“场景化、实时化、个性化、数智化、增值化”需求是巨大的市场机遇。数智技术通过全管道数据整合与智能画像分析，客户洞察从“千人一面”到“一人千面”，将传统银行的单向交易关系转化为动态交互金融生态。比如，摩根大通的COIN平台将贷款合同分析时间从36万小时缩短至秒级。某国有行引入DeepSeek客户画像系统后，贵宾客户识别准确率从63%跃升至89%，交叉销售成功率提高210%。这就要求银行借助数智技术赋能，整合全方位、多渠道零售金融产品与服务能力，提升客户体验、忠诚和粘性。

二是企业和机构金融客户数智化转型倒逼。随着数智技术的广泛开发和应用，众多企业纷纷接入深度求索和元宝等通用AI工具，经营效率和经营方式都将发生深刻变化，对银行数智化提出了更高要求。比如，企业通过部署数字孪生系统，可实时监控全球供应链节点，将需求预测准确率提升至85%以上。再比如，传统产品开发周期正被AI协同设计与数字仿真测试大幅压缩，汽车行业通过虚拟碰撞测试将研发周期从24个月缩短至8个月，研发成本降低60%，倒逼银行提供实时融资支持。同时，大量专精特新高科技新创企业，其经营管理的基础底座本就是数智化体系。根据工信部数据，85%的专精特新企业采用AI工具优化供应链，需求预测准确率提升至82%。商业银行若不持续投入数智科技及人才，可能因产品和服务能力的滞后失去具有高成长价值的客户黏性和忠诚度，失去在数字经济蓝海市场中的生存发展能力。

（三）技术驱动下的市场竞争、降本增效、风险控制需要

一是外部竞争与市场格局重塑。未来五年，国内外大型互联网平台和金融科技公司等新生态企业将加速通过场景生态切入传统金融与新兴金融服务领域，不仅动摇商业银行存款、信贷、汇兑、结算等传统核心金融业务，也将丧失在科技创新蓝海市场的搏击能力。例如，2024年1季度，在中国第三方移动支付交易规模中支付宝占比达到了53.8%，位列第一；位列第二的财付通占比39.9%，两者之和达到了93.7%。这种来自第三方的激烈竞争倒逼银行加速开放银行体系建设和数智化金融生态布局，嵌入更多的外部商业生态，以争夺流量入口和参与新市场、新客户的竞争机会。

二是降本增效与风险管控的刚需。金融科技投入的直接回报就体现在运营效率和风险控制能力提升及风险成本降低，例如，某国有银行通过人工智能技术承担4万人年工作量，而2024年末该行才拥有金融科技人员3.6万人；智能移动支付和数字钱包的普及改变了客户的交易方式，提高了金融交易效率，移动银行用户覆盖率超90%，业务办理时间缩短至分钟级；智能客服系统减轻人工客服压力，提高服务效率和客户满意度；区块链技术可以改善银行间的清算和结算流程，减少跨境支付成本35%，云计算技术降低IT基础设施成本约20%。引入DeepSeek使银行运营从“人海战术”进化到“智能工厂”，比如在某股份制银行的运营中心，DeepSeek的RPA（机器人流程自动化）系统，使得银行运营成本降低37%，业务处理时效提升60%；银行与金融科技公司的全面合作可以快速获取数智创新技术和解决方案，加速自身数智化转型；智能风控借助大数据和人工智能显著提升了风险管理能力，实现风控从“事后止损”到“事前预判”。

根据有关机构估算，通过AI和大数据技术构建智能风控模型，信贷审批效率提升30%以上，不良贷款率降低约15%。例如，某国有银行智能风控系统拦截伪冒交易比例降至0.57‱，2024年避免损失超120亿元。某股份制银行智能风控平台将伪冒交易比例降至千万分之0.57。在某城商行的案例中，DeepSeek的风险预警系统曾提前72小时识别出一笔伪装成跨境贸易的2.8亿元骗贷企图。在息差收窄的大趋势下，这些成果对稳定和增加利润空间至关重要。

二、商业银行数智化转型的现状与挑战

数智经济大潮下，商业银行适应市场需要加大科技投资力度，深化数智化转型是必须和必要的。同时，银行也必须高度重视相关风险挑战，避免科技战略风险和无节制的科技投入军备竞赛。

（一）商业银行数智化转型的现状

一是国内银行积极加大金融科技投资力度。近年来，国内银行业积极加大金融科技投资力度，初步估计中国银行业科技投资已累计突破万亿元人民币。根据艾瑞咨询数据，自2019年起，中国银行业IT投入规模以12%左右的复合增长率增长。从2019年到2024年，六大国有银行的整体科技投入从716.76亿元起步，到2024年已增长到1254.59亿元，六年累计投入约6400亿元。去年，六大国有行金融科技投入占营收比均超过了3%，科技人才占全部员工基本在4%以上。预计到2027年，银行业年度科技投入将突破4000亿元。头部股份制银行的金融科技投资虽然与国有银行有一定差距，但基本上都超过了百亿元大关，科技投入占比超4.5%，科技人员占比超11%。

二是各家银行均加快了数智化转型。银行以客户为中心的数字化体验战略更加清晰，数字化涵盖了技术创新、业务拓展、组织架构调整、人才培养与企业文化建设等全方位、全过程领域；银行数智基础设施建设与技术创新不断升级；个性化、便捷化、智能化的金融服务生态逐步建立；银行数智风险与合规水平不断提升；跨界科技合作与金融产品与服务开放式创新模式不断进化；数智化营销与精准获客策略不断强化；中小银行服务区域经济的数智化战略定位逐步确立；跨部门敏捷化组织架构与数智化团队建设步伐加快；银行数智化人才培养与引进工作受到前所未有的重视；普惠金融数智化与社区金融创新活跃。数智化转型对提升银行经营绩效、资产配置能力和内部控能力及综合竞争力等作用明显。

（二）商业银行数智化转型的风险和挑战

商业银行作为企业不仅要注意投入产出效应，遵循相应的市场规则，防止金融科技过度投资对企业利益相关者价值的过度损耗，更要严防金融科技可能带来的各种风险。

一是投入产出失衡与资源浪费。金融科技的研发投入耗费资金较大，技术产出周期也较长。金融科技投资产出的头部效应明显，前5大银行占据70%的金融科技专利，中小银行专利占比不足3%。因此，在没有对经济金融科技发展趋势和客户需求，以及市场竞争能力深入研究分析的条件下，制定不切实际的数智化转型发展规划，忽视本行金融业务场景对高度适配性的需求，盲目追求同科技投入占比，盲目追求“全栈技术”而忽视本地化需求，必然导致投入产出比不足。这种科技军备竞赛不仅导致银行自主创新有限，还会形成银行的“技术空心化”，导致而且容易丧失商业机密，增加系统性和操作性风险。比如，某城商行因依赖外包导致系统漏洞率高出行业均值2.3倍。

二是行业分化加剧与马太效应。随着银行经营管理加速智能化升级，银行战略转型的马太效应加剧，可能加大银行业市场集中度，加剧不平等态势。中小银行除了要加快经营管理体制机制转型、业务模式创新、思维创新以外，更重要的是要加快认知创新。头部商业银行资金资本实力雄厚，凭借大规模科技投资，能够持续扩大市场领先地位。但是，中小银行受制于客户资源、资本资源、经营范围和经营规模、股东实力、人才素质等限制，盲目进行大规模地金融科技投资可能陷入“转型投资陷阱”。中小银行必须扬长避短，从科学的战略规划入手，合理制定和落地适合自身发展特点的数智化经营体系。

三是技术风险与安全隐患。从技术风险角度看，金融科技应用的核心能力和价值实现需要一个过程，但部分中小银行在缺乏系统规划的情况下，盲目追求金融科技新潮，导致对技术及业务的价值误判。一些银行未能找到合适的针对海量数据资源的数据属性深度分析方法，无法高效利用数据价值。从数智化转型的安全角度看：第一，技术本身不够成熟而形成的风险。比如，尽管人脸识别准确率已经达到97%以上，但一旦技术漏洞被不法之徒利用，就可能会对银行和客户，甚至社会造成重大风险；第二是技术应用中形成的操作风险。在自动化控制状态下会形成一些不可忽视的操作风险。例如，数据中毒攻击和对抗性样本欺骗可能威胁金融系统稳定性。再比如，由于不及时进行客户信用评分模型升级，导致客户信用卡额度被过度调整；第三，信息安全是重中之重。银行数据边界日益模糊，访问主客体关系日益复杂，传统安全防御手段难以完全满足数智化环境下运营安全保障。特别是如果缺乏强大的个人隐私和权利的保护手段，甚至可能从技术问题转变为社会问题；第四，金融科技应用中面临的合规问题突出。如果通过金融科技改变客户关系、流程节点、管理关系，很可能产生合规问题。

四是组织文化与机制适配滞后。传统商业银行的总分支科层制组织正在向"液态组织"演化，表现为：中台能力建设，即构建数据中台、技术中台与业务中台，使决策效率提升；人机协同机制建设，人力释放转向高价值创造；密织生态化组织网络，即龙头企业通过工业互联网平台连接上下游企业，形成"1+N"产业协同网络。但数智化转型的愿景与实践之间还是存在较大落差，一些银行的数智化转型仍面临系统封闭孤立、数据治理落后、专业人才缺乏、组织架构桎梏以及数智化转型思维树立不足、容错文化不健全和场景开发不深入等问题。比如，一些银行的金融科技战略与业务结构调整相割裂，仅仅在信息技术条线“火烧火燎”地发力，业务数字化转型创新缓慢，缺乏企业级数智化战略引领。一些银行科技人才数量和质量难以满足转型要求。银行的传统金字塔结构制约金融科技创新发展。银行市场逻辑差异和文化差异、责任文化与科技创新的试错容忍度矛盾以及业绩考核和激励机制方面存在对转型的桎梏。

三、战略路径：从“规模扩张”到“价值创造”

未来五年，在金融科技投资难以持续大规模投入的情况下，商业银行应在重视存量技术的升级换代、改革经营管理体制机制、大幅提升干部员工的数智能力等方面下功夫。

（一）顶层设计上突出差异化定位与生态共建

第一，科学设计银行数智化转型框架。首先，银行治理结构深度优化。银行必须加强党委对数智化转型工程的领导，深化党建与公司治理深度融合，完善党委前置研究包括数智化发展战略在内的重大事项制度。完善股权多元化治理，引入更多耐心资本作为长期战略投资者，平衡国资主导与市场化运作，保持银行经营利润和市值增长有强大的资本支持；其次，提升董事会成员和高级管理人员对新时代、新经济、新科技、新市场、新客户需求的深度洞察能力，强化银行战略决策的科学性与前瞻性；再次，银行领导者必须把握好三个关键问题：即如何有效配置和管理好各种混合型IT资产、如何构建和优化全新的金融科技体系、如何有效调整和升级传统的管理方式。

第二，商业银行要升级战略定位。综合看，重点突出三个方面：其一，服务实体经济。高度聚焦和支持“制造强国”“乡村振兴”“双碳目标”“科技创新”等国家战略的实施，做好五篇金融大文章；其二，促进区域协同发展。银行要依托京津冀、长三角、粤港澳大湾区等资源、财富和人才高度聚集的城市群差异化优势，打造既具有自身特色，又具有广泛开放性的区域性综合金融服务平台。如某农商行通过“农业供应链数字平台”服务超5000家农户，不良率控制在0.9%；其三，稳中优化国际化经营布局。国内银行要高度重视对国际地缘政治变局和经济金融变局的前瞻性分析研究，把握“一带一路”、RCEP不断升华深化的机遇，在东南亚、中东等新兴市场设立跨境金融枢纽，构建“境内+境外”协同网络。例如，国有大行聚焦“跨境金融+产业协同”，加强在非美强力控制范围特别是在RCEP区域布局跨境金融中心等。

第三，商业银行要建立动态化战略调整机制。其一，建立基于大数据的战略监测预警系统，实时跟踪全球利率、汇率、大宗商品波动及地缘政治风险；其二，每年滚动修订五年战略规划，确保与国家“十五五”“十六五”及2035远景目标动态衔接。其三，优化银行数智化企业设计。优秀的银行数字化企业设计应当能够通过有效的行动，为客户和员工创造独特的价值，通过强健的利润模式，保持和开拓新的战略利润区。其四，保持决策的内部连贯性。要打造极强的差别化和战略控制能力，建立一个支持银行企业设计和有效利用各类人才的组织系统，构建强大的数字生态系统。要正确处理数字化体系运营全天候、无缝隙与业务运营的非高频化的关系，进行差异化的数字化产品设计。其五，加快银行业务流程优化。要把业务流程再造、精益方法、六西格玛管理、持续改进以及其他业务改进的方法、工具和技术有机结合起来，推行新业务模式、新管理理念、新组织结构和新兴技术，打造数字化组织文化。

（二）加快从“技术驱动”转向“价值驱动”

技术应用上要注重轻量化与前沿突破。比如在AI大模型上，某行的“一招”AI覆盖120+场景，客户服务满意度提升至95%。在隐私计算上，某网络银行联邦学习技术使数据合作效率提升50%，客户画像维度扩展至2000+标签。综合看，要突出三个方面：第一，强化差异化市场定位。银行要根据自身能力和素质，结合国家战略（如五篇金融大文章）设计差异化金融产品与服务，聚焦能够对银行带来持续价值的核心场景。特别是中小银行要聚焦本地特色产业（比如农业供应链、县域小微企业），与头部大中型商业银行错位竞争。第二，商业银行要优化科技投入结构。加快轻量化转型，减少重复性银行新基建投入，加大向AI大模型、隐私计算等前沿技术投资，提升技术应用效能，优先投入智能移动端金融产品和服务、智能风控等“小而美”场景，减少全栈技术的自研成本。第三，深化数据治理与生态协同。其一，要积极推进数据资产化，强化内外部数据融合；其二，要开放生态共建。与金融科技公司、地方政府共建数据平台，弥补数据短板；其三，打造具有独特价值和优势的数智能力。强化技术架构迭代，建设"云原生+分布式"双引擎，提升核心系统TPS处理能力；构建企业级数据湖，扩展客户画像维度；打造"金融+政务+产业"超级入口，扩大数字员工覆盖率。

（三）革新组织机制与人才战略

组织变革上突出敏捷架构与人才战略，比如在敏捷团队实践上，某股份制银行“AI战队”人均产出提升3倍，产品上线周期缩短60%。在复合型人才储备上， 量子计算、区块链专家缺口达5.2万人。某股份行通过“科技+业务”轮岗计划，培养3000名复合型骨干。综合起来看，要强化两个方面：第一，加快敏捷组织建设。打破部门壁垒，建立扁平化矩阵结构，推广“揭榜挂帅”机制和跨部门柔性团队。以客户为中心重组前台、中台、后台。在经济发展重点区域试点“区域总部+业务单元”模式，针对“三新”行业设立行业事业部；加速金融科技研发与成果转化，数字银行独立法人化。第二，加强复合型人才储备。提升科技人员占比，重点引进量子计算、隐私计算等尖端领域专家；培养精通RCEP规则、伊斯兰金融的复合型人才；打造"科技洞见+政治智慧+商业敏锐"的新型领导班子。构建“数智铁军”，培育精通区块链、人工智能的复合型人才；激发核心团队创新活力；组建跨境并购、国际结算专家团队；强化对银行现有干部员工的数智技能培训；革新人才激励机制，对数字化创新项目团队给予超额收益奖励；允许工程师按技术能力晋升（如“架构师→首席科学家”）。

（四）有效平衡创新与风险防控

风险平衡上要突出创新与安全的动态博弈。比如，在智能风控体系升级上， 某股份制银行物联网风控系统实现毫秒级交易拦截，2024年欺诈损失下降42%。通过ESG融合，某国有行将碳成本纳入信贷定价，绿色贷款不良率仅0.6%，低于行业均值1.2%。在伦理与合规框架上，2024年银行业数据泄露事件同比减少35%，但AI算法偏见投诉增长18%（国家网信办数据）。综合看，应强化三个方面：第一，升级智能风控体系。通过物联网传感器与AI视觉识别，实现毫秒级风险拦截；运用机器学习模型提前预测供应链中断风险；智能合约自动执行对冲策略，将汇率波动损失控制在净收入5%以内。利用AI和大数据实时监测风险；开发ESG评级模型，将碳成本纳入信贷定价体系；建立国别风险雷达系统，运用外汇衍生品组合将汇率波动损失控制在净收入的5%以内。构建LCR（流动性覆盖率）压力测试模型，极端情景下优质流动性资产覆盖率需保持120%以上。第二，建立数智化运营的伦理与安全框架。强化数据合规与伦理治理，确保数据的收集、处理和使用时遵守相关法律法规；强化风险管理与内部控制，对AI和算法模型进行透明度和公正性审查，确保金融科技应用符合监管要求；提升数据处理和系统运行的安全性，保护用户数据不被滥用；提高公众对数据使用的信任度，提升银行的专业信誉和消费者信任；及时调整技术应用它来符合最新的监管要求，确保其适应技术发展和市场需求的变化和运营的伦理性、安全性和合规性，提升服务质量和效率。第三，重塑适应数智经济的业务创新图谱。构建"链长制"服务模式，围绕新能源、半导体等战略产业打造"商行+投行+智库"三位一体服务矩阵；加快跨境金融突围，搭建本外币一体化资金池，试点数字人民币跨境清算"监管沙盒"；开展财富管理革命，构建"智能投顾+家族办公室+养老金融"立体化服务体系，运用区块链实现理财产品穿透式管理。

总之，银行数智化转型需避免陷入“为技术而技术”进行无节制投资的误区，始终坚持以服务实体经济和客户价值为核心，要在技术投入、价值创造、风险控制三极之间找到动态平衡。技术极聚焦AI、区块链等前沿技术，但避免“军备竞赛”；价值极要以客户需求为中心，打造“金融+生态”超级入口；风险极重点是构建智能风控与伦理治理双防线。通过战略聚焦、机制革新和风险平衡，实现从“规模扩张”到“质量跃迁”的转型。（本文为作者观点，不代表本号立场）

主要参考资料：1.龚伟华; 深化数字化转型，助力北京银行实现高质量发展；《中国金融计算机》；2022-02-07

2.曾倩昕；建行G分行实施“互联网+”战略转型中存在的问题及对策研究；《广东工业大学硕士论文》；2022-05-01

3.宋效军;李一阳;陈庆祥; 我国银行业金融科技战略的误区与风险；《当代金融家》； 2019-10-08

低利率时代零售银行转型样本启示

新一轮存款降息潮来袭，5月20日起，包括工、农、中、建、交、邮储、招行、光大在内的主要银行纷纷下调存款利率。其中，五大国有银行活期及一年期以内定期存款利率下调5-15个基点，三年期、五年期定期存款利率下调25个基点。邮储银行及招行、光大等全国性股份制银行也于同日下调存款利率。

其中，邮储银行3个月、6个月、1年期、2年期、3年期、5年期定期存款利率（整存整取）分别为0.65%、0.86%、0.98%、1.05%、1.25%、1.3%；招行同期限定期存款利率分别为0.65%、0.85%、0.95%、1.05%、1.25%、1.3%；光大银行同期限定期存款利率略高，分别为0.7%、0.95%、1.15%、1.2%、1.3%、1.35%。

中国金融业步入低利率时代，各家机构都在积极思考如何在逆境中突围。在银行业普遍降息的背景下，招商银行的资产负债结构使其具备一定的抗风险能力。2025年一季报显示，招行活期存款日均余额占比达51.80%，显著高于行业水平。较高的活期存款占比降低了资金成本对利率波动的敏感性，使招行在降息周期中受影响相对有限。此外，依托强大的品牌效应、客户黏性及差异化服务能力，招行通过多元化产品体系和线上线下协同的金融服务模式，持续巩固存款业务竞争优势，维持稳定的低成本负债结构。

招商银行2025年一季报曾引发了市场的广泛关注。在营业收入、归母净利润双降以及ROA和ROE下滑的多重压力下，这家零售银行标杆企业正面临增长挑战。一时间，关于招商银行增长放缓、零售业务模式光环褪去的声音甚嚣尘上。

然而，在短期业绩波动的表象之下，招商银行长期积累的竞争优势和战略布局仍值得关注。正如平安证券所言，“短期承压不改业务韧性，关注股息配置价值”。国信证券也指出，“客群优势依然是公司最重要护城河”。

短期承压：多重因素交织下的阶段性调整

麦肯锡认为，银行数字化时代已经到来，今天的零售银行业务不仅面临息差持续缩窄的盈利压力，更面临互联网科技公司的竞争压力，以及市场环境转变对零售业务带来的挑战。银行需要重塑自我，从自身优势出发识别和焕新零售业务数字化价值主张，着力打造能够引领市场的新业态。

招商银行一季度业绩的下滑，并非偶然现象，而是多重因素交织作用下的结果。既有宏观经济环境的影响，也有行业竞争加剧的压力，同时也有招商银行自身主动调整的因素。

从宏观经济环境来看，2025年一季度，我国经济运行总体保持稳定，但仍然面临一些挑战。国内需求不足的问题依然存在，房地产市场调整尚未结束，出口增长也面临压力。这些因素都对银行的经营环境产生了一定的影响，导致企业贷款需求减弱，个人消费和投资意愿下降，从而影响了银行的收入增长。

行业竞争的加剧也是不可忽视的因素。近年来，随着金融科技快速发展和数字化浪潮的推进，银行业竞争格局发生深刻变革。新兴金融业态凭借高效便捷的服务体验，持续分流传统银行存贷汇业务；同时，同业机构为争夺优质客户资源竞相推出优惠方案，进一步压缩银行利差空间。在此背景下，招商银行同样面临盈利承压的经营挑战。

招商银行自身的主动调整也是业绩下滑的原因之一。近年来，招商银行积极推动业务转型，加大了对财富管理和金融科技等新兴业务的投入。这些业务的培育和发展需要一定的时间和资源，短期内可能会对传统业务的收入造成一定的冲击。例如，一季度财富管理手续费及佣金收入67.83亿元，同比增长10.45%，占营收总额的8.10%，显示出招商银行在财富管理业务方面的积极布局。但同时，资产管理手续费及佣金收入26.07亿元，同比下降16.60%，主要是受投资市场波动及管理规模变动影响。

此外，招商银行在一季度还积极优化信贷投放，信用卡余额较年初下降了3.28%。这一举措虽然短期内影响了利息收入，但有利于降低信用风险，提升资产质量。一季度末，招商银行不良率为0.94%，较年初下降0.01个百分点；逾期率为1.38%，关注率为1.36%，较年初分别提升了0.05个百分点和0.07个百分点。这表明招商银行在风险控制方面依然保持稳健。招商银行拨备覆盖率稳定在高位，为410.03%，较年初下降了1.95个百分点。公司口径下，一季度新生成不良中60%来自于信用卡贷款、34%来自于其他零售贷款。测算的信用卡贷款和零售贷款(不包含信用卡)年化不良生成率分别为4.29%和1.75%，较行业依然处在较好水平，反映了公司客群资质优异，风控严格。

零售根基稳固依旧

尽管一季度业绩承压，但招商银行的零售业务根基依然稳固。作为国内零售银行的龙头企业，招商银行在零售业务方面积累了深厚的优势，其品牌影响力、客户基础、服务网络和产品创新能力，都处于行业领先地位。

招商银行的品牌影响力和客户基础是其零售业务的核心竞争力。多年来，招商银行始终坚持“以客户为中心”的经营理念，致力于为客户提供优质、便捷、安全的金融服务，赢得了广大客户的信任和认可。“招商银行”品牌已经成为国内最具影响力的金融品牌之一，拥有庞大的忠实客户群体。一季度，招商银行零售客户数达到2.12亿户，较年初增长0.95%，管理零售总资产达到15.57万亿元，较年初增长4.30%，客群结构进一步优化。这些数据表明，招商银行的零售客户基础依然坚实，为其未来的业务发展提供了强大的支撑。

招商银行的服务网络和产品创新能力也是其零售业务的重要优势。招商银行拥有广泛的营业网点和自助设备，覆盖全国主要城市和地区，能够为客户提供便捷的线下服务。同时，招商银行还积极拥抱金融科技，不断推出创新的金融产品和服务，满足客户多样化的需求。例如，招商银行的“掌上生活”APP已经成为国内最受欢迎的信用卡管理平台之一，提供了丰富的信用卡服务和优惠活动。此外，招商银行还推出了“朝朝宝”等创新产品，为客户提供了更加便捷、高效的财富管理服务。

招商银行的零售业务模式也具有较强的抗周期能力。与对公业务相比，零售业务更加分散，受宏观经济波动的影响相对较小。在当前经济环境下，虽然企业贷款需求减弱，但个人消费和投资需求依然存在，这为招商银行的零售业务提供了发展空间。一季度，招商银行的零售业务收入占比依然保持较高水平，这表明其零售业务模式依然具有较强的盈利能力。

财富管理转型加速

国内息差缩窄大环境下，零售银行营利性日益承压，利润重塑与价值创新迫在眉睫。财富管理是招商银行未来发展的重点战略方向，也是其业务转型的重要抓手。近年来，招商银行不断加大对财富管理业务的投入，积极构建财富管理体系，提升财富管理能力，取得了显著的成效。

ROE（净资产收益率）是衡量银行盈利能力的关键指标之一。近年来，受息差持续收窄及中间业务收入下滑等因素影响，银行业ROE水平呈下降趋势。截至2024年末，18家全国性银行的平均ROE已从2019年的11.73%降至8.74%。ROE超过10%的全国性银行数量也从2019年的16家减少至2024年的4家。其中，六家国有银行的ROE均维持在10%左右；股份制银行ROE则呈现明显分化态势，招商银行表现突出，其ROE长期保持行业领先地位。尽管2024年招商银行ROE有所下降，仍高达14.49%，在行业内遥遥领先，展现了其强劲的盈利能力和卓越的经营管理水平。

招商银行的财富管理客户基础不断扩大。一季度，招商银行的金葵花及以上客户数547.47万户， 较上年末增长4.56%， 其中，私人银行客户176588户，较上年末增长4.43%。这些数据表明，招商银行的财富管理客户基础依然坚实，为其未来的业务发展提供了强大的支撑。

招商银行的财富管理能力不断提升。近年来，招商银行积极引进和培养财富管理专业人才，构建了专业的财富管理团队。同时，招商银行还加强了对财富管理产品的研发和创新，推出了丰富的财富管理产品，满足客户多样化的需求。例如，招商银行的“私行服务” “家族信托”等高端财富管理服务，已经赢得了市场的高度认可。

麦肯锡认为，只有积极推动自身变革、拥抱数字化机遇，才能令传统银行在零售业务中建立差异化竞争优势，从而在经营环境不确定的当下实现逆境突围。随着我国居民收入水平的提高和财富管理需求的增长，财富管理市场将迎来更大的发展机遇。招商银行凭借其深厚的零售业务根基、强大的品牌影响力和专业的财富管理能力，有望在财富管理市场取得更大的成功。一季度财富管理手续费佣金净收入的较快增长，已经显示出招商银行在财富管理业务方面的积极布局和显著成效。未来，随着招商银行财富管理体系的不断完善和财富管理能力的持续提升，其财富管理业务将成为其新的增长引擎。

（作者 胡群）