3招搞定《公司来年计划》写作。（精选5篇）

更新日期:2025-06-18 15:12

写作核心提示：

撰写公司来年计划作文时，需要注意以下事项：
1. 明确目标：在作文开头，要明确指出公司来年的总体目标。这有助于读者对全文有一个清晰的认识。
2. 结构合理：确保作文结构合理，一般包括背景介绍、目标设定、具体措施、预期效果和总结等部分。
3. 数据支持：在描述目标、措施和预期效果时，尽量使用数据和事实进行支撑，提高说服力。
4. 突出重点：针对公司当前面临的挑战和机遇，突出来年计划的重点内容，使读者了解公司的发展方向。
5. 针对性强：针对不同部门和岗位，制定具有针对性的来年计划，确保计划切实可行。
6. 实施步骤：详细描述实施计划的步骤，包括时间节点、责任部门、所需资源等，使计划具有可操作性。
7. 协同配合：强调各部门、岗位之间的协同配合，确保计划顺利实施。
8. 风险控制：分析可能面临的风险，并提出相应的应对措施，确保公司稳健发展。
9. 持续改进：强调持续改进的重要性，鼓励员工在实施过程中不断总结经验，优化计划。
10. 适应变化：针对市场环境和政策变化，及时调整来年计划，确保公司始终保持竞争力。
以下是撰写公司来年计划作文的参考框架：
一、背景介绍 1. 当前市场环境分析 2. 公司发展现状及

如何制定高质量的《年度经营计划》？

随着年末的钟声渐渐敲响，企业决策者们又将面临一项重大任务：制定新一年的经营计划。这不仅是一个数字游戏，更是一场关于未来战略的深思熟虑。在这个过程中，数据分析师们扮演着至关重要的角色，他们需要在领导的宏伟目标与实际数据之间找到平衡点。

又到了一年一度做经营计划的时候，这时候最需要数据分析师们发力，却也是数据分析师们最无力的时候。因为很多公司的年度经营计划，就是“一拍、二吹、三扯皮”：

拍脑袋预测一个明年销售走势

大领导们吹一个宏大的销售目标

各部门讨价还价，妥协出一个数字

做经营分析的同学们则被夹在中间，一边被要求“科学合理地进行测算”，另一边又得对领导们拍脑袋/扯皮出的结论“给予合理解释，科学地分配到每个月”，那是要多郁闷，有多郁闷。

到底合理的年度经营计划该咋定，经营分析又该怎么发挥作用？今天给大家捋一捋。

一、解题的关键

这种既要拍脑袋又要科学测算的矛盾，其实来自于数据逻辑 VS 业务逻辑的矛盾。数据逻辑只认事实，基于已发生的事实进行预测。而业务逻辑却更多考虑主观能动性，他非说自己能逆天改命，在他实际行动完成之前，你并不好反驳。这个矛盾，可以用下图概括：

因此解题的关键，就是：经营分析，应首先阐述有数据证明的事实。把经营现状，业务发展趋势，可观测到的外部环境变化讲清楚。之后基于事实，利用数据逻辑做合理推测。这样，经营分析给出的结论，都是坚实可靠的。

之后，再等着各位老板们激烈交锋。他们基于事实+业务逻辑做出的判断，完全不需要理会，等最终结论即可。等老板们“拍出来”他们的结果以后，我们对比数据预测结论，然后提示风险点即可。

因此在年度计划中，经营分析的核心关注点有四个：

1、对现有经营情况复盘

2、充分收集外部因素证据

3、给出数据推测结论

4、收集并检验业务结论

二、现有经营情况复盘

现有经营情况复盘是预测明年走势的基础。注意！这里复盘的时候，不能简单列结果数据，诸如：今年累计完成XX亿业绩，各个产品线销量。而是要把今年增长的动力来源摆出来。

常见的增长动力，比如：

人：来自于新用户数量的增长

人：来自于用户购买力的提高

货：来自于新产品的拉动

货：来自于爆款产品的推出

场：来自于线下门店的新增

场：来自于线上流量的增长

把主要增长点列出来，才方便结合外部环境，判断未来是否有持续增长的动力。注意！有可能增长点之间有交叉作用，因此在展示复盘结果时，要构建一个分析树，有条理地展示各种因素（如下图所示）。

有了现状复盘，下一步就可以看：外部环境的变化，是否支持该增长点持续到明年，从而对明年的基本面有个判断。

三、外部影响因素收集

外部的影响因素有很多种，这一步的关键是：有条理呈现结果+找到充足的证据。推荐按照这个顺序展示，条理会很清晰：

在收集证据的时候，除了政策比较难（除非公司有高层资源，不然很难提前收到风），其他因素均可以内外部数据结合进行判断。

在做报告的时候，记得把信息来源+结果一并附上。因为很有可能在后边过报告的时候，业务领导会提一些新的观点进来。对于这些观点，经营分析的关注点在：是否有确实的证据。

比如某领导说：“我觉得不会这样，不信我们走着瞧”这就是典型的没有证据，不用理会他。也有可能有领导说：“我从上游厂商收到的消息是……”，这个是有证据的，可以再同采购部门进一步确认。总之有证据的才收下，没证据的随风去吧。

四、给出数据推测结论

这是很多同学最怕的一步。诶呀妈呀，到底咋预测才准。注意！站在做经营计划阶段，做的更多是“推测”而非“预测”，只要能按照当前走势+可预期的结果，推出合理的，理论上的推测结果即可，并不需要100%数字上的精准。实际业务走势，是理论推测结果+业务部门主动行动以后的综合效果。所以我们能给到合理推测，让业务部门下判断即可。

给推测的时候，优先关注白犀牛问题。比如上游原材料涨价，如果：

情况1：预期温和涨一点。这是小问题，直接按一定比例计入成本即可。

情况2：预期大涨，导致利润下滑。这是大问题，需要单独提示并讨论。

情况3：预期保障，直接导致主打产品负毛利。这就是妥妥的白犀牛问题！

业务方应对不同问题的方法也不一样。同样是原料涨价，如果只是涨一点可能根本不讨论了。如果大涨，可能得考虑调整销售价格，更换产品物料，提前囤原料。如果是暴涨，可以会直接讨论还要不要留着这个产品线，是做产品线替换还是直接放弃。白犀牛问题经常会成为年度核心议题，做经营分析的时候一定要先抓重点，不要当睁眼瞎。

还有一些常见的白犀牛问题，这些都是要优先考虑的：

人：toB业务，下游客户不行了！

人：toC业务，客户基数下降，市场萎缩

货：产品生命周期临近末尾，新款做啥！

货：新技术已出但效果不明显，要不要上！

场：好做的区域/渠道已经开发差不多了！

场：流量已经贵到拉新亏损巨大，咋办！

在做推测的时候，可以结合第一部分：经营状况复盘的结果。直接在今年主要增长点上，标记明年可能的参数变化，从而推出：如果明年不变，预计怎样。这样更方便领导们对比两年的情况，对明年做判断。

五、检验业务结论

在给到第一版推测后，领导们会进行长时间的讨论，后续他们要干的，还有：

制定整体规划

各部门确定KPI

各部门提报预算

各部门提报工作计划

确认经营计划

在最终定稿前，会涉及大量翻来覆去地修改。比如领导先冒一句：“按增长30%预计一下明年个指标参数”，然后又冒一句：“按40%再预一版”，然后又来一句：“按20%再预一版”。

你干脆把所有指标列成公式，然后对领导说：“领导你想填几，就是几，后边跟着变的”。以为这样能解放了吧，不！领导会说：“来，把测算逻辑再换一换，这次以产品为主维度……”于是你的整个数据表得全部重新做……

这时候被气得七窍生烟是常事。不过不要焦虑，大家就这么想：“它经营分析岗的工资，有50%就是让你忍受改来改去的”，所以要经常改。在这个过程里，重要的是：检查领导们拍脑袋的结果，是不是明显违反了数据事实。

比如某个产品线明明不行了，还是预计有30%增长。这种情况要：

1、提醒明显违反走势的情况

2、记录领导们给出的理由

当然，不管理由听起来多搞笑（“到时候自然就好啦”“老子说行就行啦！”）都得如实记录，这样也尽到了经营分析的责任。不然到明年5、6月份，大家发现实际情况和计划差了十万八千里，十有八九有人冒出来喷人“你们战略发展部/经营分析部/数据部是怎么给测算的，不长眼睛吗！！！！”这时候出示证据即可。

以上就是主要工作。这里最关键的，其实还是第一步：经营情况复盘。如果复盘时能找对增长点，后续关键影响因素、明年推测、业务方问题检验也都能做到点子上。

本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。

又要做来年计划和预算了，咋做？

文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民

一到年底，企业就要做来年的计划和预算了，这也是有关部门很头疼的事儿，有这么难吗？关键是要掌握做计划与预算的原则。

预算的原则是什么？预算需要由各部门根据各自目标分析“问题、原因和策略”后形成的计划需求来制定，不是由财务部帮助来估摸着确定。

确定了各部门的年度目标之后，就需要大家开始着手制定计划和预算了，各部门领到了任务之后会怎么做呢？关于计划，多数会在参考上一年的相关做法的基础上，根据下一年的工作重点对计划进行部分的调整。至于预算，干脆直接去找财务，希望财务部门能够给些意见和建议，财务部门也将会参考上一年的预算进行适度的调整。

制定计划和预算是手段，达成年度的经营目标才是目的。按照上述的方式来做的计划和预算，很容易形成两张皮，计划是计划，目标是目标。因此在每个季度复盘述职时就会遇到很尴尬的情形，即多个部门都会完不成既定的目标。一旦某个部门负责人没有完成目标，会主动和领导进行沟通，过去的领导很容易先行发问：这几季度到底是什么情况？于是部门负责人会大倒苦水，今年是如何的不容易，行情是如何的低迷等等。

后来领导们也越来越清楚了，遇到这种情况也不主动发问了，而是等部门负责人自己先说，于是现场的氛围就会显得诡异和尴尬，双方的沉默让气氛如凝固了一般。当部门负责人绷不住了，就开始汇报上个季度的具体情况，老练的领导通常不管对方怎么说都不会有太多的插话，因为最终汇报人会清楚的表达他们的述求：

1、本年度的目标能否降点下来？

2、本年度的预算能够多给点。

对于领导来说，在上半年通常不会对年度目标做任何让步的，但在预算上可能会多少给一点。

部门负责人能够多获得点预算也已经心满意足，但麻烦是到了第二季度，过去的事情再次重现，让我想起了过去的一首老歌“Yesterday once more”，面对尴尬的局面，部门负责人会再次提到达成目标的不容易、目标值能否降低等。到了年中了，面对这样的形势，有时候领导也会扛不住了：好吧，下半年的目标可以适度调整一下。于是年初经过反复测算、多方共赢的年度目标就开始不再严肃，逐步被侵蚀。

是什么导致了这种尴尬的局面一而再、再而三的发生，如果不从根本上梳理清楚，很多公司的这种情况就会绵绵不绝，目标的制定越来越不严肃，计划的执行越来越不严格。发生这样状况的关键原因是没有系统的建立起计划和预算的前提，当计划和预算的前提没有建立，计划和预算就变成了一场可有可无的绩效游戏，认真的做了也不一定能达成目标，不认真的做也不会差到哪里，这仍然是“两张皮”的状态。

预算来自于计划，计划来自于策略，策略来自于原因，原因来自于问题，问题来自于目标，而目标则来自于战略。

在预算和计划的前端还有好几个前提。团队每年确定好了组织战略和各自的目标之后，需要对“问题”、“原因”和“策略”进行系统的分析，然后才能匹配合适的行动计划和匹配的预算。

还是举一个例子，一个企业上一年的销售收入为一个亿，希望下一年要完成一点五亿，原来的战略方向一直是围绕老业务服务于老客户，现在在原有的基础上，需要将老业务卖给新客户，以迅速的提升新的增量，这就说明企业的业务战略发生了变化，从而给销售部门带来了新的业务目标：销售部需要提升新客户的回款额，从现状值提升到3000万，这就带来了销售部的结果性目标。

销售部将围绕新客户销售额3000万的目标开始分解二级问题：销售额=开发潜在客户数X一次成交率X次均消费额。通过数据的设计，该销售部围绕新客户的开发业务会形成以下的不同部门的选择：

1、走以“低端客户为导向的”的公式：3000万=开发潜在客户数1000人X一次成交率30%X次均消费额10万元；

2、走以“高客单价”的优质服务为主：3000万=500人X30%X20万元，通过这两个公式的比对，我们看到两个不同的实现结果价值的路径。

因此，同样为了实现3000万的目标，这两个不同部门就会形成不同的问题。前一个部门可能以“开发新客户数”为主，而后一个部门就可能以“提升次均额”为主。

于是带来了这两个部门的不同的原因和策略分析，我们把“开发新客户”的部门称为A部门，把需要“提升次均额”的部门称为B部门，A部门通过分析发现他们的意向潜在客户的信息很多，但是这些客户由于对他们的产品、性能、政策不够了解，同时开发新客户的新员工能力不够，老员工精力跟不上，无法满足新客户开发的需求，最终他们决定采用“具备新客户见面会”的会销模式，所有的员工将工作重点放在新客户的活动邀约上，活动现场由公司的高级销售顾问、专家来介绍公司的产品、政策，还多位资深的老客户作客户见证，通过这样的活动来推动“新客户数”的目标达成。

B部门则和A部门不同，他们聚焦于重点大客户，采用“稳准狠”的原则来影响这些资深客户。通过分析他们发现这些大客户高层和采购部门基本都认可他们的产品、质量和服务，多数客户也都签署了入围协议并已经发货，但客户往往不是采用一家供应商的产品，在多家采购过程中，最终决定各家销量的不是企业高管和采购部门，而是客户操作现场的工程师们，他们对各家的产品形成的认知决定了各家发货量的大小。经过调研发现，B公司的产品质量、价格都属于前列，但在操作的工艺上比竞争对手多了两道工具，不仅增加了工程师的工作量，而且品质稳定性也受到了挑战。为此大家讨论后决定采用赠送服务的方式，在客户现场安装配套模具来减少工程师的工作量，并提升他们的质量稳定性。

很显然，A和B两个部门的不同策略就带来了不同的行动计划，A团队围绕举办“会销”的策略，要制定选场地、定策划方案、邀约客户、约请嘉宾、政府关系、策划活动目的、筛选活动资源等一系列应对的策略。为了把客户邀约的质量做好，A部门就要围绕活动本身设计预算。领导要把握的是活动的目的、过程设计、结果评估等开展工作，紧紧盯着“增加新客户XX个”的目标，时刻的关注着团队活动设计和执行的过程是否配。

B部门将采取在客户现场提供工艺服务的策略来进行。要与客户沟通需求、确定方案、设计设备、现场调试、验收通过、培训客户等。然后客户要确定预算，B部门要针对设备的采购、工艺的优化、促进他的设计团队学习成长、返工返修的流程等，目的就是将服务流程优化之后可以向外输出，促进更多业务相对成熟的地区采用类似的方式来扩大动销的力量。

A和B部门的结果指标都是一样的，都需要完成3000万的新业务目标，但双方实现目标的路径不一样，带来了问题、原因和策略分析不一样，因此执行的计划和预算也都完全不一样。只有清楚的描述了这些关系之后，计划和预算的确认才会具有前提。

作者简介：

丁晖：

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任

顾立民：

改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员

2021/12/8