写作《大败局读书笔记》小技巧请记住这五点。（精选5篇）

更新日期:2025-07-07 12:14

写作核心提示：

写一篇关于《大败局》读书笔记的作文，需要注意以下几个方面的事项：
1. "理解书名含义"： - 在写作之前，首先要理解书名“大败局”的含义，即这本书主要讲述的是企业失败案例，从中提取教训。
2. "明确写作目的"： - 写作读书笔记的目的是为了总结、分析和反思，因此要明确自己的写作目的，是为了学习经验教训，还是为了提高自己的批判性思维。
3. "内容结构"： - "引言"：简要介绍《大败局》这本书的作者、背景、主要内容等。 - "主体"：详细阐述自己阅读这本书的体会，包括以下几个方面： - "案例分析"：选取几个典型的企业失败案例，分析其失败的原因，可以结合具体事例进行说明。 - "教训总结"：从这些失败案例中总结出一些普遍性的教训，如企业战略失误、管理不善、市场判断失误等。 - "个人反思"：结合自己的实际经历或所见所闻，谈谈对这些教训的感悟，以及如何在实际工作中避免类似错误。 - "结论"：总结全文，强调阅读《大败局》的重要性，以及对自己未来学习和工作的启示。
4. "写作技巧"： - "语言表达"：使用简洁、准确、生动的语言，避免口语化表达。 - "逻辑清晰"：文章结构要清晰，观点明确

《大败局》1和2 读书笔记20210615

不得不说，吴晓波的书还是写的很棒的，一如既往和当时读《腾讯传》一样，让人非常想一口气读完。

《大败局》这一系列的书籍，讲了中国这几十年来发展的过程中，一些当时名闻天下的企业最后轰然倒闭的故事，当然也有类似一些企业家能够东山再起，但是也就只有史玉柱一个。

简单总结下来：一部分企业是由于体制的原因导致，比如《大败局》1中的很多企业都是，带领企业走向成功的厉害人物在没有得到明确的成功后的红利之后，于当时的体制形成了严重的冲突，导致最终形成了双输的局面。

还有企业家性格的问题，获得了一些成功之后，心态就膨胀了，不太能处理好政府的关系，不太能明确找到自己的定位，以及自己核心的能力在哪里，这一点非常重要。托普软件，2002年我大学毕业的时候，还看到过该公司的招聘广告，当时就在想一年内招聘5000人，怎么管理？做什么呢？快20年过去了，自己也从事过软件开发，架构，项目管理，技术管理等等岗位，更加深入的了解到了团队需要稳扎稳打，一下子扩张太快不是好事。

杭州最近有个著名的例子，呆萝卜，在拿到新一轮的投资意向之后，在杭州疯狂扩招并组建大规模的技术团队，但是这些措施并没有将业务和技术能力快速扩张上去，导致业务和技术不匹配：

我自己当时写了一偏短文分析了下呆萝卜这家公司：

这几天惊闻呆萝卜杭州团队整体裁撤，之前有还记得朋友圈里面好多猎头一段时间内大规模刷屏：要在半年之内，招聘100多的技术人员，其中java就要一百个，几个月内要招聘好；当时就惊呆了，我就和一个熟悉的猎头说，这个公司的负责人一定是没有组建或者管理过技术团队，短时间内这么大规模的拼命扩充产品技术团队，是很容易出问题的；研发交付体系，团队管理能力，绩效管理，团队激励等等这些基础能力跟不上，特别是基层一线的leader管理能力如果跟不上，只会带来副作用，人多了有时候反而添乱；

机缘巧合，好几个前下属去了呆萝卜了，还有一个从我现在的公司被挖过去了（一个技术还不错的前端小伙子），当时他离职的时候，还劝了下他，给了一些建议，可惜他还是义无反顾的去了；跟他们聊天，告诉我里面管理混乱，技术架构糟糕；

对于资本驱动的创业型公司，这样的团队是非常考验公司的组织管理能力的，我听说是挖了很多阿里人过去，虽然说阿里的组织管理能力数一数二，可是并不一定挖几个阿里的高p就能带过去，就能落地的；

然后过了一段时间，就看到猎头圈又猎头反馈呆萝卜不给猎头费了（未经证实），然后就听说工资发不出来了，然后就变成现在这样了；

资本寒冬，还是要扎实的做业务，团队盲目扩张（特别是技术团队），步子太大，容易扯着蛋；祝愿大家都挺过这个寒冬；

在6月初笔者聊了一家创业公司，创始人非常年轻，87年的，做外贸起家，将公司从几个人带到了900人左右，研发团队加外包160人左右的规模了。

然后聊的过程中说要在短期（半年内）将公司研发人员规模扩充到250人。但是当前的研发团队有很大的问题，其实所大部分人估计都知道：

1.考核机制调整（这个是最重要的）；

2.组织架构调整（含定岗定级别）；

3.招聘面试流程优化（这一点是我目前唯一能做的）；

4.项目（迭代）管理机制优化。

5.日常沟通机制调整（日报，日汇总等，周会简单开）；

对于非技术出身的创始人/老板来说，可能需要学习怎么和研发团队打交道，以个人的经验来说，研发本身的自然客观规律，下面是一些建议：

1.迭代和项目，是一个长期的过程；项目做完了只可能是第一步；

2.所有的系统不可能不出bug，我们以前嘲笑微软的系统：第一版是垃圾，第二版勉强能用，第三版完美，但就是这样，它的系统也常常打补丁；所以需要尊重其客观规律；

3.需求很多很正常，但是需求的管理需要分轻重缓急，需要考虑投入产出比；需求和功能的效果，需要多方验证，避免浪费了大量的研发成本做出一些无用的功能；

4.研发目前是成本中心，但是可以想办法降低成本：比如申请软著，专利，申请政府补贴，讲公司变成科技型公司。

研发的工程管理是一个和销售/市场截然不同的领域，需要更加专业的人士。

看了吴晓波的基本书籍之后，觉得写的非常不错，后续还会持续购买。

不好的体验：在pdd大补贴的情况下，买到了很多盗版书籍，是在对不起了。

《大败局2》华晨：“拯救者”的出局∣读书心得

【历程】

1991年７月，仰融以原始股的价格买下4600万股沈阳金杯客车厂的股票。

1992年7月，金杯汽车A股在上海证券交易所上市。10月，以金杯客车为主要资产的华晨公司在纽约证券交易所成功上市，作为“社会主义国家第一股”，在华尔街引起很大的轰动。

从1995年起，仰融以大股东的身份接管金杯客车的管理权，开发出新型“海狮”牌小客车，击败长春一汽的“解放”牌面包车，成为轻型客车市场的第一汽车品牌。

1997年底，仰融开始筹划引进德国技术和设备，宣布打造一条年产10万辆轿车的生产线。

1999年3月，华晨控股上海的老牌上市公司申华实业，并更名为“华晨集团”。10月，“华晨中国”在香港联合证券交易所成功上市。仰融宣布将在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。

2000年12月，第一代“中华”牌轿车在沈阳下线。华晨当年度实现销售收入63亿元，税后利润18亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。

2001年前后，仰融打造出一个市值高达246亿元之巨的“华晨系”，旗下有5家上市公司，各种关联公司158家，其中控股138家。

2002年5月，仰融赴美不归。6月，华晨汽车董事会解除了他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨中国股票在香港股票市场全部抛售套现。

2002年10月14日，仰融起诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议标的达20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济犯罪发出全球通缉令，正式批捕仰融。

2004年，华晨中国的利润从3年前的9亿元下降到4860万元，降幅之大令业界震惊。

2006年1月，大连市副市长祁玉民出任华晨控股董事长。当时，华晨亏损近4亿元，工厂生产几乎处于停滞状态。他试图重振华晨昔日雄风。

2007年3月，拥有自主研发技术的1.8T中华轿车上市。

【经验与教训】

1、华晨开始走向楼塌，源于仰融与辽宁省的谈判

因为主张华晨的发展中心南下宁波，仰融开始与辽宁省各方冲突不断。2002年，双方的谈判最终破裂，财政部发文认定华晨归属国有、划归辽宁省。事发后，仰融出走美国，他本人也因涉嫌经济犯罪遭到批捕、通缉。于是，短短几年，华晨集团的业绩迅速下滑。

在现实中，经济很难脱离政治而存在。华晨从辉煌到坠落，只是一念之差，仰融在商业上展现了惊人的才华，但却在政商关系的处理上失去光彩，导致自己在华晨上升期突然出局。如果仰融继续将这盘棋下完，华晨应该会有更好的结果。吴晓波老师将其比喻成“一盘格局很大的棋突然失去了棋手，后面不管谁来接手，都很难理解原棋手的格局”。

最初接替仰融负责华晨运营的几名高管号称“四大金刚”，却没能续上仰融的棋局，反而为了自身利益开始套现离场，导致人心尽失。祁玉民临危受命也只能力保华晨不死，但也很难再创辉煌。

从这一层来说，仰融没有培养出一个合格的继承人，而是坚信自己能对华晨进行掌控，这也是他的一个失误。

华晨从仰融时代就开始的这种投机主义，在经营上长期以金融和资本市场的短期表现为导向，缺少打造正向技术研发体系的进取心，虽然换来了短期利益，但实际上牺牲了企业的长远发展潜力。

仰融之后执掌华晨的是祁玉民，之前他是大连的副市长，背靠宝马输出技术，祁玉民觉得整车发展就是技术的整合，对于自主技术的研发并不看重。

此外，华晨对于市场和消费者的喜好不敏感，觉得自己只要生产出来车就行了，总会有人买的。于是，诞生了很多失败的车型。此外，华晨汽车质量问题也堪忧，被德国媒体讥讽为“来自中国的废铁”。