一篇文章轻松搞定《销售计划包括哪些内容》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-05-10 17:27

写作核心提示：

标题：撰写销售计划：内容与注意事项
正文：
销售计划是企业运营中的重要环节，它指导着销售团队的目标设定、策略制定和执行监控。以下是一篇关于销售计划的作文，包括其内容以及撰写时应注意的事项。
一、销售计划的内容
1. 市场分析 - 市场规模：描述目标市场的总体规模、增长趋势和竞争格局。 - 目标客户：详细描述目标客户的特征、需求和行为习惯。 - 竞争对手：分析主要竞争对手的产品、价格、渠道和促销策略。
2. 销售目标 - 总体目标：设定销售收入的年度或季度目标。 - 分解目标：将总体目标分解为月度或周度目标，确保目标的可实现性。 - 目标客户群体：针对不同客户群体设定销售目标。
3. 销售策略 - 产品策略：确定产品组合、定价策略和产品生命周期管理。 - 渠道策略：选择合适的销售渠道，如直销、分销、电商等。 - 促销策略：制定广告、公关、促销活动等营销组合策略。
4. 销售团队与培训 - 团队建设：明确销售团队的规模、结构和职责。 - 培训计划：制定针对新员工和现有员工的培训计划。
5. 资源配置 - 人力资源：确定销售团队

什么是“销售计划”?

销售计划（Sales Plan），是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而能为具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，以支持计划期内的销售配额的达成。 ✅分类维度： （1）按时间长短分类：年度/半年度/季度/月度/周/日销售计划； （2）按计划范围大小分类：企业总体/分公司/中心/部门/个人销售计划； （3）按管理范围/市场区域分类：大区/省份/地市/县市/乡镇/门店； （4）按企业类型分类：生产企业/流通企业/零售企业销售计划； ✅销售计划谁来做？ （1）生产企业：由销售部门负责，需要考虑生产能力、库存情况、市场需求等因素； （2）流通企业（批发商、分销商）：由销售部门或市场部门负责，需要考虑到供应链的管理、库存管理、市场需求预测等因素； （3）零售企业：由门店或销售部门，需要考虑市场需求、库存管理、促销策略等因素。 ✅✅决定销售计划的两种方式： （1）分配方式：由上往下的方式，自经营高阶层起，往下分配销售计划值； ‼️这种方式需要高阶层对一线了如指掌，且前段时间人员信赖且无条件执行高层决策； （2）上行方式：是由第一线的销售人员估计销售计划值，再层层上报； ‼️这种方式要一线工作人员以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内； ✅销售计划怎么做？（详见P5-6） （1）基于品牌定位、品牌渠道战略、品牌财务战略、品牌资源战略基础开展； （2）确定销售目标、分析市场需求、制定销售策略、制定销售计划、评估销售效果； （3）涵盖市场分析、目标客户分析、产品策略、销售渠道管理、团队培训、时间进度规划、预算成本控制以及风险评估与应对等多个方面。 ✅✅销售计划工作流（上行方式案例） 门店销售预测与计划—地区销售预测与汇总—总部销售预测与战略规划（详见P7） ✅✅单店预算拆解（模版P8）

大客户销售（一）：如何制定年度大客户销售业务计划

作者：江汉老师

简介：50亿美金产品全球销售主管，20年华为大客户销售经验，17个金牌奖，西北工业大学本硕博，100+企业成长导师

写在前面：在关税大战的寒冬之际，众多企业均深切地体悟到了刺骨的寒意与重重危机。近两年来，诸多企业的销售额屡屡未达预期，销售任务频频难以完成，业务拓展更是困难重重。那么，究竟应如何制定年度销售计划？如何构建一套行之有效的作战方案，以使企业的销售目标得以达成，而避免时常落空？此问题已成为众多企业当下的关键课题。

在本文中，我们将对年度大客户销售计划的制定策略及方法进行系统阐述。

虽然众人皆深知“凡事预先筹备则可成功，未作筹备则易失败”这一至理，然而往昔与企业交往之际，我们察觉到一种屡见不鲜的状况：对计划未予以重视，反倒极为注重考核；对过程未加以关注，仅着眼于结果；对方案毫不关心，唯独看重战绩。

众多企业于目标设定、任务拆解以及计划拟定的环节，往往敷衍塞责、粗心大意。然而，每当季末岁尾，需要对业绩成果予以评价考核之时，却兴师动众，在考核成绩方面锱铢必较、争执不休。

因为在目标计划阶段工作做得不深入，根本就没法拿出支撑性的作战方案，所以工作成果能不能达到预期，只能看运气。这种情况，有人说这就像是“溜西瓜皮”，能溜到哪儿算哪儿。

大家可以设想一下，到了最终考核的阶段，企业上下通常会“猛然发现”现状和预期相差极大。这时候，许多企业领导通常不会主动承认自身的错误，而是责骂业务人员能力太差、工作不积极。由于对业绩达标情况的不满和忧虑，这些企业领导们本能地首先从“换人”和“激励”这两个方面想办法。人能力不行，那就去找更有能力的；工作不积极，那就更改激励政策，毕竟重赏之下必有勇夫。

那么，问题的根源真的在这里吗？

销售任务的达成，等同于完成一场战役，甚或进行一场战争。那么，欲赢得一场战役抑或战争，兵强将勇、军费充裕诚然重要，然而首要之务乃是具备清晰的作战目标、有效的作战方案、严谨的作战计划。否则，即便兵将再强，亦可能沦为炮灰，即便经费再多，亦无法购得胜利，实则，“一将无能累死千军”的情形并不鲜见。

那么，究竟如何方能打造出一份“指哪打哪”的作战计划，为销售业务的开展精确导航、明晰方向呢？

我们能够依循如下步骤予以推进完成：

第一步 确定本年度的销售目标

开启任务分解、拟定销售计划的首要步骤，乃是各区域、各板块的销售负责人为销售团队确立清晰的年度销售目标。

目标拟定完成之后，由销售负责人递交至企业高层进行审核，在历经多轮上下往复的博弈交流之后，最终以书面形式予以确定，以此充当后续绩效考核与奖金分配的核心凭据。

销售目标若要达成切实合理，需要全面统筹思量三大关键要素：企业的整体战略、历史销售数据以及竞争对手的状况。

一、着眼企业整体战略规划

年度销售目标的制定，于内而言，必定是企业战略层层向下分解的产物；于外来讲，也需要充分考量市场容量与当下趋势走向。

从对内维度审视，销售负责人务必要依据企业的长远愿景、市场定位以及战略蓝图来勾勒年度销售总目标。

举例来说，倘若企业规划在未来 5 年内将市场份额从 10% 提升至 20%，那么本年度销售负责人就需紧密围绕这一长期战略规划，综合考量市场预期的增长速度、行业竞争的态势、外部环境的变化等多重因素，初步拟定出具体的年度销售总目标。当然，销售总目标应该依照产品线、销售区域、销售渠道等多维度进行分解。

如果企业有多条主要产品线，企业高层首先应该根据各产品线的市场潜力、企业资源情况以及企业战略重点，为每条产品线分配相应的销售目标份额，再由各产品线的销售负责人对销售额目标做具体推演与细化。

比如，对于主打创新技术的产品线 A，可能分配 40% 的年度销售目标权重，因为企业希望通过这条产品线开拓高端市场，提升品牌形象；而对于主打性价比的产品线 B，分配 30% 的销售目标权重，主要用于巩固大众市场份额。

从对外视角探究，对目标市场的容量进行详细评估是确定销售目标值的关键。

这需要销售负责人在制定年度销售目标之前收集和分析大量的市场数据，包括市场调研报告、行业统计数据、竞争对手信息等。

比如，借助市场研究机构的专业报告，企业洞察到所在行业的市场容量预计于下一年度将增长 15%，各销售负责人便需依据自身的市场站位与发展策略，审慎抉择是高于还是低于这一市场增长速度来设定销售目标。

与此同时，在分析外部因素时，还需密切关注市场趋势的微妙变化，诸如消费升级浪潮、技术创新迭代、政策法规变迁等因素对销售业绩的影响。

二、结合历史销售数据

历史销售数据在制定年度销售目标时，是非常重要的考虑要素。

未来阶段的销售工作，必然是在历史基础上的迭代结果。基于历史销售数据，对未来阶段销售趋势进行预测和评估，是非常重要的常用工作方法。当然，分析历史销售数据的同时，也需要兼顾行业周期、产品生命周期对于销售额的潜在影响。

现实工作中，通过分析过去几年（通常为3至5年）的销售数据，观察销售量、销售额、销售增长率等指标的变化情况，就可以大致估计出未来阶段的发展趋势和合理增长率，那么在设定下一年度销售目标时，就可以参考这个增长率。

当然，需要注意到，基于历史数据拟定销售目标的方式，尽管在实际操作中应用相当广泛，但其本质是凭借确定性的过往去预判充满变数的未来，方法相对粗放，出现较大偏差在所难免。

为使其能够更灵活地应对市场变化，我们需在此基础上开展周期性分析，用来矫正基于历史数据的评估结果。其中，周期性分析可从两大层面进行考量：

第一个层面，经济周期。不同行业受经济周期影响的程度不同。有些行业，比如房地产行业，就属于受经济周期影响相对显著的行业。对于这些受经济周期影响显著的行业，在经济繁荣阶段，销售目标可设定得相对偏高；而在经济衰退时期，则可能需要适度调低销售预期。

第二个层面，产品生命周期。处于产品生命周期不同阶段的产品，销售目标也应该有所不同。若产品尚处于孕育期，销售目标的制定可能侧重于市场占有率的初步构筑与品牌知名度的提升；当产品步入成熟期后，目标的制定则更多聚焦于销售额与利润的稳定增长。

三、参考竞争对手情况

竞争对手是企业必须面对的重大影响因素。在市场中占有不同市场份额，往往影响或决定着企业的竞争能力。对此，很多专家基于兰切斯特法则，总结出很多规律性成果，在此我们就不展开去讲了。

总之，确定企业在市场中的现有地位和市场份额，也是设定销售目标的重要参考。企业可以通过市场调研机构的数据、行业协会公开报告等渠道获取竞争对手的销售数据和市场份额信息。

需要强调的是，市场份额的对比往往只是一个参考。在制定市场份额提升目标的基础上，分析竞争对手动态，将其作为目标校准的重要参考，是更为重要的做法。

在对竞争对手展开动态分析时，可从以下三个维度切入：

维度一，分析竞争对手的优势和劣势，以及自身相对于竞争对手的竞争优势和差异化特点。

比如，公司在产品质量和售后服务方面具有优势，而竞争对手在价格上更具竞争力，公司可以在设定销售目标时，考虑通过强化质量和服务优势，吸引更多价格敏感度相对较低的客户，从而提升销售业绩。

例如，一家高端汽车品牌，其竞争对手在中低端市场价格战激烈，但该品牌以豪华配置和卓越的客户体验为卖点，在设定销售目标时，就可以针对高净值客户群体，设定一定比例的市场份额增长目标，如将高净值客户市场份额从 15% 提升到 20%。

维度二，密切关注竞争对手的战略动态、新产品推出计划等信息。

比如，竞争对手推出了一款功能更强大、价格更优惠的电子产品，公司便可以调整销售目标，加大自身产品的研发投入和促销力度，以保持或提升销售业绩。

维度三，关注竞争对手在市场拓展、渠道建设等方面的动态。

比如，竞争对手正在大力开拓某一新兴市场区域，公司可以评估自身在该区域的机会和资源，决定是否跟进并设定相应的销售目标。

例如，在电商行业，当竞争对手在某个新兴的三线城市市场加大广告投放和物流配送服务建设时，公司可以根据自身的供应链和品牌推广能力，设定在该城市的市场份额增长目标，如在一年内将该城市的市场份额从 5% 提升到 8%。

最终，经过企业高层与销售负责人自上而下与自下而上的多轮研讨和博弈，便可以大体制定出一个相对合理的年度销售目标。

然而，我们紧接着便会面临一个问题：在确定年度销售目标之后，究竟该如何将其合理地分解至每位大客户经理头上，从而实现压力的传导、责任的压实呢？

第二步 分解年度销售目标

在分解年度销售目标时，常用的有效方法为“目标倒推论证法”。

让我们来举例说明：

假设企业年销售额目标设定为 5000 万，要分解给5名大客户经理，那么原则上每位大客户经理的年度销售额任务应该是1000万。

再假设企业过去3年的平均单笔销售合同额约为100万，那么市场环境不变的情况下，要完成5000万销售额，大约需要成交50单。

再假设企业过去3年的跟单成功率为10%。那么，要成交50单，就需要跟踪大于500家基本靠谱的潜在客户。而要获取和跟踪如此之多的合格潜在客户，就需要足够的客户信息量和过程拜访工作量。

这个过程，应用的就是我们常说的“销售漏斗模型”。

按照上述倒推算法，我们知道需要5名大客户经理开发出大约500 家潜在客户。也就是说，每位大客户经理务必全力以赴开发出100 家客户，才能基本保证1000万年度个人销售任务顺利达成。

这套倒推算法背后的底层逻辑是“任何结果都必须通过有效的过程管理来实现”。这套切实可行的方法，应该是所有销售负责人必备的专业素养。

运用倒推法，估算出每位大客户经理的销售额与拜访客户总量后，就可以将信息获取量、客户拜访量、投标量、签约量乃至回款量分配到年度内的 12 个月中，甚至可以分解到更小的颗粒度，比如每周、每日。

这种方法，实际上在很多领域都在应用，比如我很多年前曾经在万达集团带领团队负责过招聘工作，我们最后就是将人员到岗分解到每天的有效简历数，而这也是万达集团强悍招聘能力背后的方法。

不过，这里需要特别强调一点：不能简单用年度工作量除以12个月去平均分配指标。这种指标分解结果，往往是无法达成目标的。正确的做法是，销售工作也是滚动向前的，需要盘点当前正在处于各个阶段的客户数量，并在此基础上进行任务分解。

如果上一年度留给今年的基础比较“殷实”，那么今年的压力就比较小，任务就可以分解地均匀一些，不但可以完成本年度任务，还能够给下一年度留下好的基础。如果家底不够殷实，那本年度前期压力就会非常大，要做大量的基础工作，否则本年度内就很可能等不到开花结果。

此外，我们要承认每位大客户经理的能力和资源确实很不相同。简单平均分配任务的方式，有可能让公司的总体目标落空。

如果想要把工作做得更到位，销售负责人应该将每位大客户经理的月度销售工作目标制定得更为详尽细致，从而让公司整体销售目标的实现更有保障。为了做到这一点，销售负责人可依据每个人的历史数据绘制“销售漏斗”，依照每个人在不同销售阶段的转化率，反向推算出每位大客户经理在各阶段所需的客户数量。

应该说，销售目标越详细，离实现就越近。但是，我们需要特别注意的是，销售额目标分解本质上是确定销售工作的作战方案，用指标去牵引大客户经理进一步思考和制定出切实可行的作战方案，而不能只是从指标到指标、从数字到数字。这是销售目标分解过程中的关键点。

每位大客户经理的月度销售额目标一定不能仅仅只有最终销售额目标，还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动，同时，与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须罗列清楚。否则，销售目标分解的结果，就变成了数字游戏，没有任何意义，最终会让销售过程失去控制。

下面，我们举一个。例子进行说明：

一位大客户经理的标准年度销售目标是：在本年度内，与至少 20 家大型企业客户建立新的合作关系，实现软件解决方案销售额达到 5000万元，确保项目实施成功率达到98%以上，将客户续约率提升至85%，并使企业在目标行业（如金融、制造、医疗）的市场知名度显著提高。

那么，这位大客户经理的月度销售额目标至少要进行如下分解：

• 1 月：

与 3 家大型制造企业就 ERP 系统展开深入洽谈，争取签订 1 家合同，预计销售额 500万元；与 5 家金融企业推广 CRM 系统，达成初步合作意向2家，预计潜在销售额800万元；启动1个医疗行业定制化软件项目的需求调研，预计该项目年度销售额1000万元。

• 2 月：

完成 1月ERP系统合同的签订与项目启动，继续跟进金融企业 CRM 系统合作，争取签订1家合同，预计销售额400万元；完成医疗定制化软件项目需求调研并提交初步方案，与客户确定开发计划和时间表。

• 3 月：

新开拓 5 家大型商贸企业作为ERP系统潜在客户，进行产品演示与方案讲解；与至少2家服务型企业就CRM系统签订合同，预计销售额 600万元；医疗定制化软件项目进入开发阶段，定期向客户汇报进度并收集反馈。

• 4 月：

……

余下各月，应该按照此逻辑，根据市场节奏和销售周期合理安排各月目标。

第三步 形成组织和个人作战计划

在销售负责人将年度销售目标分解至每个大客户经理的月度目标之后，大客户经理需要据此形成个人作战计划，确定目标完成实施方法。

这里面有一个非常重要但很容易被忽视的关键点，那就是：在确定工作计划时，要明白“期乎上得乎中，期乎中得乎下”的道理，要为未来的不确定留出足够的裕量出来，而不是等到最后目标没有完成的时候，去给企业讲一大堆客观原因。

大客户经理的个人作战计划中至少要说明四大内容：产品销售计划、客户销售计划、销售费用预算与账款回收策略。

• 产品销售计划与客户销售计划

产品销售计划与客户销售计划绝非孤立存在，二者相辅相成、紧密相连。毕竟，产品最终是要面向客户进行销售的，而不同客户对于产品类型的需求又各有差异。

“客户-产品”组合策略，不仅仅是销售计划的核心内容，也是企业业务战略的核心内容。

我们深知，大客户销售犹如攻坚城、炸碉堡一般，每个大客户的特点不一样，拿下每个大客户的策略方法也会不同，需要针对性思考作战方案，切不可大而化之。

鉴于大客户销售的这一特性，我们建议以客户划分作为主轴，去分析在不同产品类目下，不同客户的所处阶段、客户策略、所需的资源投入以及潜在的规模空间。对此，我们通过建立一个“客户-产品”二维矩阵，对此问题进行清晰直观的梳理和分析，并帮助大客户经理理清思路、制定计划。具体如下表所示：

所谓客户所处阶段，是与客户采购流程相对应的大客户销售流程中的九个阶段。其本质上也是一个漏斗模型。

这九大阶段分别为：发现线索、确认商机、分析和响应客户需求、赢得客户认可、商务谈判、成交、项目交付、售后服务与客户续单，具体如下图所示：

客户所处的阶段不同，规模空间（体量大小、利润空间）不同，相应的客户策略与资源投入也不同。

例如，倘若客户处于发现线索阶段，代表着大客户经理刚刚接触这位客户、对方的意向度可能还不高。那么，大客户经理应及时跟进，通过客户到企业参观成功案例展示中心、组织产品演示等方式，增强客户对企业的信任和合作意愿。

倘若客户处于售后服务阶段，代表着客户与我们已经有了前期的合作基础，建立了一定的合作关系。那么，大客户经理或者售后经理便应通过与老客户一同回顾合作期间所取得的成果和创造的价值，发现新需求，提供优惠的续约条件以及增值服务，如免费的系统升级、额外的功能模块试用等等，提高客户的续约率。

• 销售费用预算

销售费用预算是大客户经理在制定个人月度作战计划时，不可缺少的一环。

但是，我们在接触企业的过程当中，发现的一个普遍现象却是，很多大客户经理不愿意主动去将这一环节纳入到计划当中。表面上的原因是，他们认为诸多费用皆是在业务推进过程中产生的，难以提前进行精准预测。更深层次的原因往往是，大客户经理没有想清楚自己的任务到底如何完成，没有作战计划，也就提不出相应的资源要求。

在一家大型企业担任顾问期间，我就曾经仔细观察过这个过程：集团总裁给事业部总经理提出了年度任务目标，事业部总经理第一反应不是思考任务目标如何完成，而是告诉集团总裁任务完成不了。这显然不是一个合格的事业部总经理。

实际上，让我上天可以，你得有飞船。如果脑子里面只是想着骑自行车去赶路，那上天的任务肯定是不可能完成的。理论上讲，只要资源足够，没有完不成的任务。比如，当薪酬给得足够高，就不存在招不来的人；只要产品服务的价格足够便宜，销售量就可以快速提升。任何看起来离谱的任务目标，都有与之对应的方案，只不过要看公司是否能提供足够的资源支持。

忽视或轻视销售费用预算，并不是大客户经理负责任，而是大客户经理没有想清楚任务如何完成。最终导致的结果，又是“溜到哪里算哪里”。结果往往是，将很多重要的事情变成了紧急的事情。通常情况是，事前想不清楚没计划，事到跟前要政策，不给政策就躺平，最终预算超标、企业买单。

销售费用预算的制定涉及到两大关键要点：第一，费用分类与预算分配；第二，费用监控与调整。

大客户经理需要根据销售目标、产品销售计划与客户销售计划对销售费用进行详细分类，比较常见的销售费用包括市场推广费用（如行业展会、线上广告投放等）、客户关系维护费用（如客户答谢活动费用、礼品费用）、销售团队费用（如差旅费、培训费等）、市场调研费用等。

同时，公司需要建立详细的销售费用监控表，由财务部门和市场部门定期对费用支出情况进行核对和分析，与销售费用预算进行对比。如果发现某个项目费用超支，比如某场行业展会实际费用超出预算20%，分析原因发现可能是展位面积临时扩大、现场活动增加等，便要及时调整后续展会的预算和计划，减少不必要的开支，将节省下来的费用弥补展会超支部分，使得整体的销售费用控制在预算范围内。

大客户经理可通过以下表格，将销售费用纳入计划管控：

• 账款回收

之所以将账款回收包含进大客户经理的月度个人作战计划中，是因为在当前的经济情况下，应收账款难以收回从而形成坏账的现象愈发频繁地出现。倘若不在交付前期便提前让大客户经理介入，从源头控制坏账风险，那么企业面临的坏账问题极有可能会日益严峻。

实际情况也是如此，我们接触到的很多企业已经将“应收账款回款率”这一指标作为考核其销售人员的关键业绩指标之一。因此，在初期制定作战计划时，需要将账款回收纳入其中。

账款回收同样涉及到两大关键要点：第一，账款回收目标的分解；第二，账款回收措施的制定。

大客户经理需要根据年度账款回收率目标和本月销售业绩及账期分布情况，将本月目标账款回收金额分解到具体客户和订单上，明确每个客户的还款金额和时间节点。

大客户经理可通过以下表格，将账款回收纳入计划管控：

在账款回收措施的制定方面，较为常用的措施有三个：

措施一，可以建立专门的账款回收团队。

在销售合同签订后，账款回收团队立即介入，与客户的财务部门和采购部门建立联系，明确付款流程和时间节点，并将相关信息录入账款管理系统。

例如，在账款到期前10天，向客户发送付款提醒邮件和短信；到期前3天，进行电话提醒；账款到期日当天，如未收到款项，与客户进行沟通，了解逾期原因并要求给出付款承诺。

措施二，对逾期账款制定针对性措施。

比较常规的操作是根据逾期长短，确定针对性方法。比如，逾期1至15天，与账款回收专员共同与客户沟通，协商解决方案，如提供一定的付款优惠或延长账期等，并及时向上级汇报沟通进展情况；逾期15至30天，发送正式的催款函，函件中明确逾期付款的违约责任和法律后果，同时加强与客户的沟通频率，施加一定压力促使客户还款；逾期超过30天，配合暂停对客户的技术支持和服务，并参与委托专业的催收机构或通过法律途径解决的相关工作，整理好相关合同、发票、沟通记录等资料，为催收工作提供有力支持。

措施三，在销售过程中，加强客户信用评估。

与专业的信用评估机构合作，对潜在大客户进行全面的信用调查，根据信用等级确定合作条件和付款方式，降低账款回收风险。

第四步 滚动更新作战计划

在销售计划执行过程中，如果销售负责人觉得目标计划和现实情况存在显著差异，就应该召开会议，通过开会的形式把存在差异的原因找出，通过深入市场、集合众智的方式，找到切实的解决方法，并与下属大客户经理进行充分共识，开展销售工作整改与调整。大客户销售工作，原则上应该每月有月度例会、季度有季度例会，关键事项处理有专题会议。

因为销售是整个公司的龙头，销售目标会直接影响到公司的投资发展目标、采购工作目标、生产工作目标、财务工作目标、人力资源工作目标，影响巨大。所以，整改与调整的首要目的，是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和作战部署，以保证销售目标的达成。

当出现严重的不可抗力，销售目标确实无法完成时，对于公司而言就是巨大的事故，这意味着公司要进行全系统的调整。销售负责人必须及时向公司决策层汇报，并由公司决策层组织各系统负责人进行公司层面的经营计划调整。

如果出现这种情况，工作的复杂性就会提高若干量级，公司蒙受重大损失的结果通常不可避免，所以最好不要发生。

说到这里，让我再次想起在万达集团工作期间的一个重要的心得和收获：要想保证整个公司的高效率，公司上至集团董事长和总裁，下至每个一线员工，都是全流程上的合作伙伴，每个人都有自己必须守住的阵地，所有人都必须“守土有责”，不能掉链子。如果自己负责的阵地实在守不住，人力资源部门就马上会提供一个替补上场换下你。这种做法，成就了万达集团当年的超高执行力，也是一种可供借鉴的成功方法论。

鉴于销售部门的龙头作用，销售部门更要坚决做到“守土有责，不掉链子”，必须时刻保持对销售计划执行情况的关注，并及时做出有效的调整。

结尾： 有效的管理从坚实的目标和计划开始

最后让我们完成本篇长文的总结。

诸多销售事务得以顺利推进的起点，就在于确立了清晰有效的目标与计划。要想制定一份能够实现“指哪打哪”的作战计划，至少要完成四大步骤：

首先，年度销售目标的制定需综合考虑企业战略、历史销售数据和竞争对手情况，确保目标的合理性和可实现性；

其次，销售负责人需要通过目标倒推法将年度销售目标分解至月度与个人，明确每位销售人员的具体任务和客户开发数量；

第三，大客户经理需据此制定个人作战计划，涵盖产品销售计划、客户销售计划、销售费用预算和账款回收策略；

最后，强调定期召开会议进行差异分析，并根据市场变化滚动修正销售计划，以确保销售目标的顺利实现。

希望本篇文章，能为大家在制定企业大客户年度销售计划的时候，提供一些有益的启发和帮助。

— END —