手把手教你写《专卖店计划书》,（精选5篇）

更新日期:2025-05-16 06:12

写作核心提示：

撰写专卖店计划书时，以下事项需要注意，以确保计划书内容全面、结构清晰、逻辑严谨：
1. "明确目标"： - 确定专卖店的目标市场、目标客户群体以及预期达到的销售目标。
2. "市场分析"： - 对目标市场进行详细分析，包括市场规模、竞争对手、市场趋势等。 - 分析目标客户的需求、购买习惯和偏好。
3. "产品定位"： - 明确专卖店销售的产品线，包括产品特点、价格策略、质量标准等。 - 确定产品在市场中的定位，如高端、中端或低端市场。
4. "选址策略"： - 分析潜在店铺位置的优势和劣势，如人流量、交通便利性、周边环境等。 - 考虑租金成本、装修费用和运营成本。
5. "营销策略"： - 制定营销计划，包括广告宣传、促销活动、公关活动等。 - 确定线上线下营销渠道的整合策略。
6. "财务预算"： - 详细列出开店所需的各项费用，如租金、装修、设备购置、人员工资等。 - 制定收入预测和利润分析，确保财务可行性。
7. "运营管理"： - 设计店铺的日常运营流程，包括进货、库存管理、销售流程、售后服务等。 - 规划人力资源配置，包括员工招聘、培训、激励等

直营专卖店的布局和管理

山东重鲈工程配套有限公司是南华集团下属全资子公司，是A.O.史密斯全系列产品山东鲁西北、鲁西南代理商，年经营规模3个多亿，下设济南、济宁、东营、临沂、菏泽、枣庄、日照、聊城、德州9个经营部，员工600多人，所辖专卖店100多家，传统家电卖场200多家。重鲈公司总经理王轶于1993年大学毕业，曾经在山东三联工作过，接触过很多厂家和商家，创业时以对行业的了解和分析，最终选择了A.O.史密斯。

专卖店是品牌形象的输出窗口

自建体系是提升品牌形象，加强终端形象的窗口。王总所在的华北地区于2010年前建立建材城专卖店，2010年后开始逐步建立街边专卖店，在A.O.史密斯的专卖店体系中，因每个地区业态不同，厦门的专卖店建设得较好，于是王总2008年便去厦门学习主动推广的形式和经验，包括自建体系的管理和制度。自建门店和KA是两种模式，因此采取的方式和方法也不同。KA这种终端的客流量较大，但专卖店必须多采取异业联盟合作，如家装公司、家装设计师，水电工长等，同时也要做好小区推广、宣传等销售措施来拉动客流，提升销售。

目前济南区域有128家专卖店，最初王总在济南建立的专卖店以街边店为主，基本采用前店后院的模式，后来发现街边店有经营成本高，客流量低的问题，近两年，各城市发展很快，很多居民都有进不来出不去的感觉。A.O.史密斯的专卖店和KA等终端的价格没有任何差别，因此，专卖店不仅肩负了销售的职能，还肩负着品牌形象的宣传。在济南市区的一些主干道，由于经常堵车，上下班时就相当于停车场，因此史A.O.密斯在那些大的路口开一些专卖店。这样的专卖店既能够提高品牌形象又能够对产品做到很好的展示。

目前，90%以上的用户购买安装类产品都去建材市场选购，因为其它装修类产品也要去那里选购，一站式购齐的需求较为强烈。为了更好的拦截客户，王总就把专卖店建设的重点放在了建材城。A.O.史密斯在济南最好的专卖店在银座家居，既有邻街的入口，又可从建材城里进入，门店面积在350平方米，一年的房租成本为100多万元。另外，近年来济南大的地产中心开的楼盘很大，于是王总也把专卖店开进社区，社区专卖店集服务、营销于一体，一方面降低服务成本，同时也为用户提升了服务体验。通常社区店的规模比专卖店小些。

A.O.史密斯县里的店是经销商开的，因为在向下级市场走时，品牌的影响力是衰减的，为了提升品牌形象，A.O.史密斯对专卖店的建设非常重视。从总经理到业务经理，在选址上不断进行培训。只要能更好的展示和提升品牌形象，就选这个地方。合伙的生意难做，要利益共享，只要很好的做到利益分配和共享，就能很好的达到共赢。谈起厂商之间的利益共享，王总用了一个非常形象的比喻，就如炖一锅大骨头，谁吃肉，谁喝汤，谁啃骨头，一定要在最初就根据各自的喜好分清楚。因此，虽然是下边经销商签的协议，但是由上级总代负责开店，每年都由上级总代给房租补贴，最多能达50%，支持力度较大，使得县城的专卖店开设较为成功。

直营才能做好专卖店布局

专卖店的经营成本很高，生存和发展是每个品牌专卖店面临的最大问题。A.O.史密斯在济南的128家专卖店均为直营店，因为直营店都是王总开的，因此王总可做到有的门店短期不亏损，有的门店可以很好的盈利，有的门店短期是亏损的。因为是一盘期，均摊下来，可使得专卖店的整体经营效益有效保证，同时也很好的提升了品牌的形象推广。一母生九子，九子各不同，各行各业，一起起跑，跑得最快的通常也不见得是先跑的，经营会受到各方面的影响，不以一个店论成败，王总通过直营按大盘去做好门店的布局。

A.O.史密斯的线上是工厂在做，目前在天猫、唯品会、国美在线都有销售，厂家设有电子商务部，而代理商公司则设有电子商务专员，做物流、客服等方面的对接和配合，厂家给予一定的分红。目前，线上的销售规模占14%。由于A.O.史密斯自建体系发达，因此与电子商务配合的成本较低。整体来讲，公司因为自营专卖店的建设，使得销售提升较快。

培训无处不在

A.O.史密斯总部有专卖店自建体系的专门负责人，从建店选址，到店面的规划，各个品类的出样标准，人员培训，甚至到督导，均在不断的输出培训。济南公司归属南华集团负责，而在南华集团则采取双督导制，厂家有督导，南华也有督导，侧重点不同，厂家到省区，而南华具体到市区，甚至到门店。与此同时，厂家也会定期的组织代理商进行培训交流。

培训分为常规性的培训，包括政策学习，产品知识，销售技巧的培训，在培训中吸取经验，总结经验教训。如每周一每个经营部都会有一次雷打不动的促销员例会，由经营部经理主持，在会上点评工作，同时也进行一些培训。例会的时长通常在2~3个小时，80%的促销员都回公司。通常在KA的专卖店里有2个人，而正规的专卖店中3个人，有的门店甚至5个人，其中，店长负责店面的全面运营工作。

还有对新入职员工的培训，根据入职的年限，设有初级班、中级班、高级班等培训。其实A.O.史密斯倡导的是培训无处不在，如督导、业务员巡店时，也都会时刻进行培训。通常，集中性培训是为了某一个项目的整体推进。

专卖店拓展客户关键步骤！附带案例

第一步，制定目标与分解目标

拓展客户首先要制定全年规划，第一步要制定目标。

制定目标的第一步——布局。

一般布局涉及到全年目标，无论是几百万、几千万、还是上亿规模，都涉及到目标的制定和全年布局。

制定目标先要分解目标，不同时间达成何种结果。最常见的方式是与去年同期相比，哪些渠道有增量。例如，网点开发、网点帮扶、直营门店数量增加，等等，增长来自哪里，要做细致的分析。目标的分解一定是“一把手”工程，包括对门店、乃至导购员的目标制定和任务下达，也是目标分解中的一部分。

第二，资源匹配。

需要考虑的是达到既定目标需要匹配哪些资源，包人力、物力、财力。例如，开发小区，需要匹配相应跑小区人员；扶持分销网点，需要给予支持，这些都是资源匹配。

第三，实施节点。

目标实施一定明确各个节点，活动节点只是其中一方面，五一活动、十一活动、元旦活动、小区开发进度报表，等等。

第二步，引流与集客 层层递进法

制定目标和各个流程节点分解之后，进入到具体实施阶段。引流与集客是这一阶段的重中之重。一个门店，一场活动的内功在好，筹备在精细，如果没有将引流工作做好，最终结果一定差强人意。

引流与集客的具体实施。

开发客户。

在制定目标的基础上，例如，预计成单700，按照成单率来看，至少要开发3000家客户，而且至少有2000家是精准和意向客户。开发客户可量化、可细化、可考核。

除了主动营销之外，开发客户比较有效的方法是“圈子营销”或者“社群营销”。相比一个个散户开发，找到意见领袖从而开发一个圈子、一个社群更有效果。

维护客户。

与开发客户同步进行的，是培养客户。做销售，一定要做好客户维护，通过不断与之产生联系和沟通加深对方印象和理解，也就是谓之感情维护。

邀约客户。

无论是线上沟通还是微信联系，最终要想增大成单几率，一定要邀约对方进店，体验产品，接受介绍。

接待客户。

引流和主动营销，这四个步骤是基本流程，也是比较重要的四步，必不可少的四步，而不是仅仅做好其中一步。四步法相互连接，层层递进，才是一个良性的闭环和循环。

第三步，开发客户的几种有效方式

对于销售和门店而言，过去的工作重心集中在客户接待和客户服务，但是，“成功的销售从开发客户开始”。目前，销售工作的重心已经发生了转移，从门店内接待服务前置到开发客户，后续接待是延续性服务范畴。

开发客户是一切的前提。

门店无客怎么办？

一般来讲，现阶段终端门店每天（周一~周五）可待客户量在1~3名，平均下来每天有两个小时在接待客户。按照每天8小时工作制计算，剩余几个小时完全可以利用开发客户。例如，微信、电话、进群、异业，等等。但需要注意的是，每天开发客户的工作需要量化，尤其是终端门店的销售团队工作可量化，以解决门店无人时的工作内容：

主动挖掘客户——走出门店；

产品陈列——门店无客户时，导购和销售人员可集中研究产品，研究每年的新品，反复推敲话术，这个课题永远不过时；

终端拦截——重点在门店内进行拦截，如果门店在商场、在社区、在商圈，同样可以走出门店进行终端拦截。虽然目前自然客流在下滑，但不代表无客；

学习演练——实地研究产品、话术，并进行演练，例如每天中午相互演练学习。相比其他快消品，家电行业销售具有一定的专业度，沟通、分享、交流，一方面有利于提升专业度；另一方面可以制造销售氛围，形成销售人气；

客户跟进——短信、微信等方式都可以在门店内完成跟进。同时，客户跟进也可以制定相应标准，一名客户的跟进速度、进程、检核等应该标准化。

以上是在门店无客流情况下，门店销售人员应该尝试展开的工作内容，并且伴随既定的考核指标使之量化，配合促销活动的展开，必然有效果。

如何有效整合客户资源？

开发客户第二个值得思考的是，整合资源。目前，整合渠道的方式大致有店内储备信息、老客户信息、跑客户、扫楼布点、购买楼盘资料、品联信息、家装公司信息几种。

其中，店内储备信息是重点。某门店定期将员工召集门店，将客户的各种情况进行汇总，例如，进几次门店、洽谈情况、客户所在小区、意向产品、心理预算价位等汇总进行综合分析。其中，进门店两次以上的客户作为重点，这类客户一定是有需求而来，对品牌、产品、销售人员有一定的认知，这类客户是高效客户，一定是门店的一类客户。

另外，品联信息也很重要。对于家电商家而言，卫浴、洁具、瓷砖、板材、橱柜等客户信息都可共享。品联信息获取的关键是能够融入到“圈子”当中，联盟活动目前比较常见，有些商家对此并不感冒，实际上，前期联盟活动的真正意义并非通过联盟达成理想的销售目标，而且实际情况是，对于建材圈而言，尤其是有一定规模的品牌，最初家电商家进入或许没有多少话语权，或许没有盈利，而在于融入和融合。

现阶段，虽然品牌联盟活动的效果也开始打折扣，但在小品类范围内依然需要尝试推进，主要目的依然在于能够互相借势整合和共享客户资源，打开异业“圈子”。

小范围内联盟在现阶段依然值得尝试。

尝试动作之一：缩小联盟范围，集中在3~4个品牌即可，每个品牌在一周或者半个月之内共享8~10名客户，在某个门店活动落地。不必大物料、大场面。

尝试动作之二：品牌日。例如，某品牌周一晚上的闭门“夜宴”，其他商家为该品牌输送客户，为其带单，一天带客户数量在10~20，彼此轮流坐庄，调动导购员积极性。

尝试动作之三：常态化带单。带客户到门店、成交均有利益分成。

这三种是目前品牌联盟较为有效的方式，效果好于砍价会。

其他如扫楼布点、家装公司、老客户信息等可以归纳为除门店信息储备、品联信息之后的尝试梯队。如果说单体客户的差异化在服务，那么对于一个区域市场而言，其差异化则主要依靠资源整合得以实现，考验的自然也是老板的整合能力。虽然这几种方式在今天的市场并不少见，但不可否认的是在一些区域市场，依然存在着很多商家通过以上几种方式将生意做的有声有色。

线上拓客的几个渠道

除了围绕终端开发客户之外，线上渠道在拓客方面依然有着现实优势。

无论电商还是自媒体平台等工具，要利用起来，因为无论线上还是线下，未来更大的流量入口一定来自线上。随着消费人群的越来越年轻化，通过手机等移动终端获取信息已经成为主要方式，结合广告推广、社群论坛、门户网站进行线上线下的双向尝试。当然，目前线上的资源投入是一笔庞大的支出，获客和引流成本非常大，不包括转化率，基本上一个获客成本在30~50元，甚至更高。对于商家而言，做前期小范围内的试探和试水是必要的，例如朋友圈的定点投放等。线上推广根据自身的财力、人力而定，而且要给自己试错成本的心理准备，找方式、寻渠道、觅通路一定需要成本付出，而且不排除试错的可能。可以说，线上推广的业绩在未来。所以，线上推广可以做尝试，但不建议全力主推。

可以着力尝试的是微信工具，在当前乃至未来两年时间，微信是一个投入产出相对合理有效的渠道。但未来不排除重蹈联盟活动的覆辙，导致消费麻木。

基本上，目前门店获客信息较为精准、成本相对合理。

案例

在吉林的省会城市长春，李总给自己的厨电门店销售情况作了一个统计：

自然进店客流并留下电话号码，在销售成交中的占比在30%；

老客户带来的成交几率在整体销售中的占比达到15%，在一些中小城市，老客户成交或者带单的成交率更高，能够达到30%~50%。地方小、圈子小，更容易形成口碑；

另外，社区推广成为现阶段的主要拓客方式。

为此，公司专门组建小区推广团队，也存在进入不了小区、找不到小区关键人物的实际难题。但依然在坚持这条线路，每年对城市小区进行定位，根据小区定位不同进行分析和进行不同方式的公关，成单占比在15%~25%。今年，李总社区推广团队总结，其小区增量主要来自社区群；

商场资源的销售占比在下滑，由过去的接近50%占比下滑到10%左右，当地卖场、国美、苏宁、红星美凯龙、居然之家的自然客流下滑非常明显。

在当地的今日、朋友圈定点投放上的广告推广也带来了一定的客流。

通过以上几种方式，李总一个门店去年的成交有800多单。实际上，这几种方式没有过于创新，也没有独一无二。

总之，关于集客和引流，不急功近利、夯实传统渠道、有选择的尝试推进线上推广，是为原则。