一篇文章轻松搞定《管理类书读后感》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-06-16 13:26

写作核心提示：

写一篇关于管理类书读后感的作文，需要注意以下几个方面的事项：
1. 确定阅读书籍的核心主题 在写读后感之前，首先要明确管理类书籍的核心主题，例如领导力、团队建设、决策策略等。这样有助于你在作文中抓住重点，深入分析。
2. 提炼关键观点 阅读过程中，注意提炼书籍中的关键观点和理论。在作文中，围绕这些观点展开论述，使文章更具深度和说服力。
3. 结合实际案例 在论述观点时，可以结合实际案例进行说明。这样不仅能使文章更具说服力，还能使读者更好地理解你的观点。
4. 保持客观公正 在评价书籍时，要保持客观公正的态度。既要肯定书籍的优点，也要指出其不足之处。这样可以使你的读后感更具参考价值。
5. 有条理地组织文章结构 一篇优秀的读后感需要有清晰的结构。通常，可以按照以下顺序组织文章：
（1）引言：简要介绍书籍的作者、出版信息、核心主题等，引起读者的兴趣。
（2）主体部分：围绕书籍的核心主题，结合关键观点和实际案例，展开论述。
（3）结论：总结全文，提出自己的观点和感悟，并对书籍进行评价。
6. 语言表达要准确、生动 在写作过程中，要注意语言表达的准确性和生动性。避免使用过于口语化的表达，尽量使用规范、简洁、有力的语言

山河读吧 | 作为名词的“卓有成效”——读彼得·德鲁克著《卓有成效的管理》有感

作为名词的“卓有成效”——读彼得·德鲁克著《卓有成效的管理》有感

崔健唱“不是我不明白，这世界变化快”的四十年前，如万花筒般纷繁复杂的世界管理实践让中国做经济工作的人们体会了歌中描述的情景。我这里说“做经济工作的人”而不是“企业家”，是因为企业家是一种与市场经济同进退的社会身份，在计划经济条件下，没有企业家，只有“做经济工作的人”。

其实，如果就企业家的现代意义而言，上个世纪八十年代之时，全世界出现真正意义上的企业家，也不足三十年的历史。假如需要如教科书般给出一个标志性的时间节点，那么，全球真正意义上的现代企业家诞生于1954年之后。在这一年中，德鲁克出版了《管理的实践》。在这本划时代的书中，德鲁克首次提出“管理学”概念，明确了管理的核心概念、原则和方法，将管理从经验上升为一门科学，使管理成为一门独立的学科领域。从此，“经验的管理”才成为“科学的管理”，“搞经济工作的人”才成为“企业家”。

而更进一步使“经济工作者”蜕变为“企业家”的，是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》中，将管理定义为“博雅艺术”——一种“卓有成效的管理行为”，从而以现代商业文明的底层逻辑，构建了现代意义上的企业家。

彼得·德鲁克生于1909年，死于2005年，生涯几乎与整个二十世纪重叠。他出生于奥地利维也纳，后移民美国，一生跨越学术、咨询与写作领域，提出“管理学”学科概念，开创目标管理（MBO）、知识工作者理论等核心思想，至今仍是现代管理实践的基石，被誉为现代管理学之父。

很容易就能看出，德鲁克的血脉里流淌着奥地利学派的基因。出身经济学世家，自幼浸润在门格尔主观价值论与庞巴维克利息理论中的德鲁克，早在1939年就以一部颇得奥地利学派精髓的《经济人的末日：极权主义的起源》技惊四座。这本书首次系统分析了纳粹主义崛起的深层社会和政治原因，被誉为“理解两次世界大战间世界形势的经典之作”。因此渊源，二战之后的德鲁克才能将奥地利学派“知识分立”理论转化为“知识工作者”概念，将熊彼特“创造性破坏”演绎为企业家精神内核，将哈耶克反中央计划思想具象化为分权管理体系，从而使自己的管理哲学始终保持着双重特质，既强调自由市场下的个体创造力，又注重组织系统的协同效能。没有奥地利学派这一重要知识背景，没有他对市场作为推动经济运行根本动力的深刻理解，德鲁克的管理科学即便不是错误的，也必然是平庸的。

在《卓有成效的管理者》中，德鲁克将“卓有成效”从一种人类努力方达的目标，升华为一个企业家自性具足的境界，不仅描述了优秀的管理行为可以通过系统性思维达成的路径，也揭示了市场经济本身这种自然而然的力量。正是在这个意义上，德鲁克破除“天赋论”迷思，指出“卓有成效”是可习得的能力体系：它要求管理者将时间视为稀缺资源进行系统分配，建立“要事优先”的决策机制；倡导“用人之长”的组织哲学，通过发现并激发个体优势构建高效团队；强调聚焦贡献的价值导向，将碎片化管理行为转化为可衡量的成果。这些理念既继承了奥地利学派对市场条件下个体能动性的高度认同，又创造出目标管理（MBO）等实践工具，在东西方管理实践中都绽放出强大的生命力。

日本战后经济奇迹印证了德鲁克思想的实践伟力。当德鲁克“卓有成效”的理念传入战败的日本，索尼、丰田等企业将目标管理与集体主义融合，创造出独特的日式管理体系：丰田将“有效决策”转化为“持续改善”，使生产效率提升300%；松下幸之助将“企业使命”具象化为“自来水哲学”，驱动技术普惠化进程。这种文化适配性的改造，既保留了终身雇佣制对组织稳定的保障，又通过分权管理激活个体创造力，最终形成集体效能与个人创新的动态平衡。能够看出，日本企业德鲁克式的管理学革命，其成功之处恰在于对市场经济原则的奉行，而其失败之处，正是由于家族背景、终身雇佣等非市场因素的影响。即便在泡沫经济破灭后，德鲁克“自由激活个体”的思想本质仍在推动大多数日企向能力主义转型，证明其理论具有超越文化差异的普适价值。

对于改革开放中的中国企业，以《卓有成效的管理》为载体的德鲁克管理哲学思想也恰似穿透迷雾的灯塔。当“规模崇拜”与“短期主义”肆虐之时，华为用“铁三角”机制实现客户需求与研发体系的精准对接，以“班长的战争”实践分权管理，正是德鲁克的“要事优先”；阿里巴巴通过“三板斧”体系将战略拆解为“定目标-追过程-拿结果”的闭环系统，在双十一1.2万亿元成交额背后展现目标管理的数字迭代，体现了德鲁克的“聚焦贡献”思想；而比亚迪则以垂直整合战略践行“创新是创造价值新能力”的论断，用“技术鱼池”突破汽车制造边界，则令人联想起德鲁克的“用人之长”。这些本土化实践揭示着共同规律：德鲁克管理哲学不是僵化的教条，而是需要与企业文化、技术变革深度耦合的动态体系。

通过阅读本书，我们更能体会到的是德鲁克管理思想的当代价值，在于其对人本主义的坚守。他将管理定义为“改变他人生活”的终极之善，在数字技术重构商业逻辑的今天，其中蕴含的人文关怀尤为珍贵。当算法试图将管理简化为数据运算时，德鲁克提醒我们“卓有成效”的本质是对人性的洞察与激发；当组织日益被KPI异化时，他倡导的“责任伦理”成为平衡效率与道德的基准线。当前，中国企业正在经历的范式革命——从规模驱动转向创新驱动、从资源消耗转向价值创造、从跟随模仿转向原创引领——本质上都是在实践德鲁克关于“管理者应创造未来而非预测未来”的预言。由此，我们洞悉德鲁克的奥秘，管理的本质不在于控制，而在于释放；不在于约束，而在于点燃。在这个意义上，管理不是追求“卓有成效”的你，而是你的“卓有成效”。

作者简介：

赵晓春，现任山西省广播电视局党组书记、局长，曾任山西省体育局党组书记、局长，华舰体育控股集团有限公司党委书记、董事长，山西体育职业学院党委书记。山西十大文化创新人物，担任晋文化保护传承创新促进会副会长，省教育厅山西省高校思想政治理论课特聘教授，山西大学体育学院、太原理工大学客座教授，山西财经大学体育经济学硕士生导师，山西日报社文博山西智库入选专家。

荐 读

《第五项修炼》

作者：彼得·圣吉

出版社: 中信出版社

内容简介：本书描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

《在萧条中飞跃的大智慧》

作者: 稻盛和夫

出版社: 中国人民大学出版社

内容简介：稻盛和夫在书中分享了他的经营哲学和方法，包括如何将危机转化为成长的机会，如何在萧条中保持企业的高收益经营体质，以及如何通过降低成本和提高生产率来应对经济衰退。他还强调了经营者的心态和责任感，认为只有具备利他之心和关爱之心，才能在困境中突破。此外，稻盛和夫还提出了“经营十二条”的大智慧。

《360度全方位领导力》

作者:约翰·麦克斯韦尔

出版社: 中国青年出版社

内容简介：书中详细阐述了中层领导者在管理工作中如何有效管理自己、领导员工、处理与上级和同事的关系。通过丰富的案例和实用的小练习，作者帮助读者结合自身实际情况，针对性地提升领导力。书中不仅提供了实用的策略和技巧，还深入探讨了中层领导者常会遇到的问题和困扰，给予切实可行的建议。无论是日常工作管理还是人际关系处理，这本书都能为中层管理者提供宝贵的指导和支持。

再读《卓有成效的管理者》，给我的十点启发

从早到晚瞎忙的人，正在变成管理巨婴。我一路从员工做到管理者，再到创业做老板，发现自我管理是最难的。

你有没有认真想过：为什么自己工作也忙，生活也忙，但工作没成果，生活幸福感不高？因为你做不好自我管理，一直在浪费时间精力，瞎忙只会让你越来越平庸。

是什么让管理有效？怎么管理时间更有价值？怎么判断管理者的贡献？怎么用人？怎么做决策……下面是再读《卓有成效的管理者》给我的十点启发，希望能带给你一些思考。

做正确的事

什么是正确的事？

就是做对的事情，为了做这件事，你可以舍弃九件不对的事情，就是舍九取一，也就是我们常说的战略。

正确的做事是指，你知道要做好对的事情，该用什么方法，比如你要怎么做才能把销售这个工作给做好，这叫策略。

如果你想过好这一生，一半是工作，一半是生活。

每个阶段你该做什么？你对事情的排序是什么？这背后是你有没有战略思考的能力。你把这些事情做好了，就会拿到结果，如果你的选择不多，那么再努力也收获不大。

所以，我们才说选择大于努力。人生最大的智慧，就是在什么阶段做什么事情。

人人都是管理者

德鲁克在50多年前就说过，我们已经进入了人人都是管理者的时代。我们要用管理者的方式去驱动公司，这个公司才有活力。

如果老板自上而下命令员工干活，他是在为老板打工，这个公司一定不会有活力，因为员工不会为公司和老板工作。如果你驱动他为自己干活，他就会有活力了。

之前，很多管理者跟我抱怨：Cherry，我用管70/80后的方法，管不了90/95后。

我的观点是，你不要管他是什么年代的人，首先要记得视人为人，人心从来没变过。

如何驱动员工呢？用一句话来说，就是帮助他成为自己理想中的样子，然后定目标，用目标驱动，从底层帮他找到自我价值感和自我驱动感。

在一个公司，当我们为自己去努力、奋斗的时候，我们才能产生自驱，才能有效的去推动自己。否则就是工具人，让干什么干什么。那么，如何驱动自己呢？

两个方法，要么找到自己兴趣，要么提升认知。

花整块时间的时间在重要的事情上

管理者的囚徒困境是时间不属于自己。比如说很多老板和管理者，一到公司，大家都排着队等你开会。

一天开了八九个会很累，但是自己的事情一件都没做，这也是管理者拿不到成果的原因。

做好时间管理，关键是在重要的事情上花整块时间。怎么理解这句话？

首先你得知道什么事情是重要的，做好优先级排序，这里可以用到TDL （to do list)的工具，做TDL把握三点：通盘思考抓重点、重点的事情如何干好、想不明白的事情持续想。

其次，什么叫整块时间？

就是你一定要在安静的环境里，能专注做事情的时间。不要用碎片化时间做重要的事情，它没办法让你进行深度思考和学习。要想拿到成果，还是要把时间花在重要的事情的上。

你的工作有没有成果，取决于在最重要的事情上面持续投入的时间，一竿子插到底拿到结果，这是我们工作能够取得成效的基础保障。

有效的管理者关注成果，而非工作本身

很多老板的困惑是，我们该如何评估管理者的价值？德鲁克给出3个标准。

第一，对绩效结果的承诺，也就是管理者有没有完成对公司给的绩效目标。这点是最基础也是最重要的，如果所有管理者的目标都完不成，那可能公司都挂了。所以管理者要使命必达，完成公司给的任务。

第二，对价值观的承诺。文化是业务的土壤，文化必须要好。很多公司在快速发展期，规模一大，可能觉得文化被稀释了，那怎么办呢？管理者要以身作则，做好传承。比如，他为了坚守客户第一的原则，宁可不赚这个钱。用实际行动告诉员工，什么是不能做的，什么是要坚守的。

第三，培养和开发明天需要的人才，做到这一条的管理者才是卓越的管理者。因为你不培养人，当一个新业务或者业务拓展时，就没有人能做好这件事。所以，考核管理者要看他有没有带出一个好团队，是否给业务发展培养了人才。

高效会议：会前有准备，会后有结果

你开过最无效的会议是什么会？那种又长又差的会，绝对是大家深恶痛绝的。那到底怎么做，才能保证开会效果呢？

我的观点是：高效会议的背后，是我们尊重时间。那具体怎么开会呢？

第一，我们要去想，如果我是会议召集人、主持人，这个会议到底要不要开？这里也可以用TDL的工具，抓出重点问题，来判断这件事要不要做。

第二，每个会议必须有明确的目标，最好一个会议只有一个目标。怎么理解呢？比如说你要开外部的商务会，如果我们今天是去大的买卖、合作，那第一次会议目的就是让对方了解我们公司，并且对我们深刻的留下印象。了解他的需求，这是这个会议目的。

第三，会议前要深度思考和充分准备。为了达到这个会议目标，整个会议议题应该怎么设计，最好是你要写出5到10个问题，这五个问题最好是从开放到封闭。问题最好是从大到小，为什么呢？因为最后你要得到结论和答案，这个非常重要。比如为了引出这个目标，达到这个目标，我具体要怎么做。

第四，作为主持人，我们自己要有答案。很多时候，会议会陷入一种僵局，就需要有人去引导。我们不作引导最后是拿不到结论的。甚至有些极端的会议，可能是在所有人都没有结论和决策的时候，你要敢于做一个决策，对于业务端老来说，有决策比没决策好，哪怕是错误的，我们后续也可以调整。如果没有决策，整个业务就停滞了。

第五，判断需要哪些人参会，如果你请来无关的人，或者请了很多人参与，大家也不会发表看法。所以你必须要判断，谁来参加是有价值的，谁参加是没有意义的。

第六，参加会议的人做好会前准备。比如可以使用飞书在线文档，把会议的目标、讨论的议题写进去，与会的人要写上自己的观点，并且共享给其他与会人。我想提醒大家的一点是，想要会议有效，主持人要把控好时间和节奏。

第七，会议要规划落地方案。比如给与会的人布置接下来的工作任务，在接下来一周内，大家要做什么？约定下一次会议的时间。重要的事情绝不是开一次会能解决的，所以我们要持续跟踪落地的进度和结果。

用人所长，容人所短

每个管理者做到管理岗位上，从自身的角度来说，一定有优势也有劣势。没有完美的个人，只有完美的团队。所以，我们在搭建团队时，不要追求能人，而是要找到在某一项任务上“能干的人”。

我们要做好一件事，并不要求你什么都行。而是要找到和自己能力端和性格端互补的团队。

清楚知道自己的优势和别人的优势，用人所长，容人所短，一定要学会搭建自己的团队。我看过很多能力很强的人，从大公司出来以后，创业失败的，比如一个技术很强的人，他不会做商业。

第二件事，怎么搭建团队？需要我们设计岗位。

比如说一个公司，组织架构最上面一层，你得有业务老大，人力老大，财务老大。业务要做起来，需要成立销售团队、营销团队、产品团队、供应链团队、物流团队、分销团队、经销商团队等。

第三件事，设置岗位职责，分析这些岗位当中，你要找什么样的人，专业的词叫做胜任力。

什么叫胜任力？就是我们能够找到，这个岗位做的优秀和普通时本质的差异性，帮我们区别一个岗位做的卓越和普通的区别。

我自己的体会是，用人和识人非常重要。比如说当你做一件事，尝试了很多办法都行不通，还有最后一招：换人。你换成另外一个人，也许这件事就做成了。

百花齐放，保持组织的多样性

要以工作任务为重心，而不是以个性为重心；以岗位绩效为标准，而不是以个人喜好为标准；只有这样，才能容忍组织中不同脾气和个性共存。

我们在用人决策时，要优先考虑：什么是正确的事，其次是用这个人可能拿到结果吗？而不是这个人我喜不喜欢。

有个误区是，不能只招同一类人。

比如说你喜欢执行力强的人，不喜欢思维发散的人，就都招了前者，虽然执行力强人，事事听安排，但是强执行的背后是缺少创新。

一个公司要做好，是集团军作战，需要产品好、技术好、销售好、研发好、品牌好。

但是我们要知道，能做好不同的事情的人，他们的特质是不一样的。如果不能包容不同特质的人，那这个公司就没有办法做到方方面面都好。

所以为什么老板都很辛苦？因为他每年都在花时间补足各项能力。比如做产品的能力、组织管理的能力。

在用人的时候，要清晰的知道他们的优点是什么、缺点是什么。所谓用人，不过是放大他的优点，把他放到最适合的岗位。你给他挑适合的岗位，实际上就是发挥自己能力。

聚焦在重要的决策上

决策需要大量资源，所以不是任何事情都需要决策的，管理者要把决策聚焦在重要的事情上。

举个案例，大家都知道贝尔这家公司，这家公司做的非常大，而且它在做公共事业，但是它是百分百的民营企业。

理论上，这家公司应该被收为国有。但为什么没有呢？因为它有个伟大的CEO，做了四个重要的决策，让贝尔公司一直活到今天。

第一个决策，贝尔电话公司必须预测并满足大众的服务需求，提出了为社会提供服务是公司的根本目标 ，而不是盈利目标，不是资本的上市目标。

第二个决策，全国性的电信事业，决不能是传统的自由企业，需要一套有效，公证，和有原则的公众管制，所以贝尔建立了一套公开透明的被监督的一套公众管理制度。

第三个决策，建立贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一， 是一个垄断性民营企业必须自强不息保持企业活力的根本。

第四个决策，开创大众资本市场，发行AT&T普通股 。企业要长久的活着，必须有钱。所以它是向整个资本市场去发行普通股份，叫AT&T的股份。

这四个决策是能够让贝尔公司到今天为止，保持了运营的独立性、组织的创新和资金的流动。

以假设为前提，以事实为依据

决策不是从事实开始的，而是从没有经过验证的假设开始的。

所以不要去纠结这个假设本身的对错，而是要不断尝试检验，用实践来不断修正。

有效的决策者应把制定决策看做一个检验假设的过程。

两人决策只有妥协，没有决策

做决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可接受的？”出发；对企业而言正确的决策，未必对每一个人都是有利的；只有清楚知道什么是正确的，才能知道什么是必须坚持的，什么是可以妥协的。

为什么正规的投资公司，在做投资时会明确要求，公司不是能“夫妻店”模式？

因为白天在公司做决策，可以有理有据的争论，但是晚上回家，身份转换为夫妻，决策就是另一回事。所以两人决策等于没有决策，只有其中一人的妥协。

但真理是越辩越明的，没有充分的讨论，是不会有一个相对准确的结论的。

所以一个公司的决策班子最好有3-5个人。而且你要选股东、重要岗位，人品正直，敢于表达的人来参与决策。甚至有时候，你可以客户来听听，参与决策。

再读《卓有成效的管理者》给我的十点重要启示

1、做正确的事

2、人人都是管理者

3、花整块时间在重要的事情上

4、有效的管理者关注成果，而非工作本身

5、高效的会议：会前有准备，会后有结果

6、如何用人：用人所长，容人所短

7、百花齐放：保持组织的多样性

8、聚焦在重要的决策上

9、以假设为前提，以事实为依据

10、两人决策只有妥协，没有决策

这十点启示，是我自己从工作中总结的，在工作当中非常有用。

为什么我去年讲这本书用了三个月的时间？因为我结合了大量的工作应用场景，把它从几万字归纳成十条，是我们在工作中可以直接引用的。

希望大家可以多和工作结合，摆脱低效和瞎忙，成长为卓有成效的管理者。