格策美文教你学写《项目成本计划书》小技巧（精选5篇）

更新日期:2025-06-24 11:27

写作核心提示：

在撰写项目成本计划书时，以下是一些需要注意的事项：
1. "明确项目目标"： - 确保成本计划书与项目的整体目标和范围相一致。 - 明确项目的主要里程碑和交付成果。
2. "详细需求分析"： - 对项目需求进行详细分析，包括功能需求、性能需求、用户需求等。 - 确保所有需求都纳入成本估算中。
3. "成本估算方法"： - 选择合适的成本估算方法，如类比估算、参数估算、自上而下估算等。 - 使用历史数据和市场信息来支持估算。
4. "成本分类"： - 将成本分为直接成本和间接成本。 - 直接成本包括人力、材料、设备等，间接成本包括管理费用、设施费用等。
5. "预算编制"： - 根据成本估算，制定详细的预算计划。 - 将预算细分为多个部分，如初始预算、调整预算、应急预算等。
6. "时间线规划"： - 制定项目的时间线，包括关键里程碑和活动。 - 根据时间线分配成本，确保每个阶段都有相应的预算。
7. "风险管理"： - 识别潜在的成本风险，如价格波动、进度延误等。 - 制定风险应对策略，包括风险规避、减轻、转移和接受。
8. "沟通与协作"： -

工程项目管理思路及方法——成本管理篇

前几期分别对工程项目的策划、计划、施工管理和设计管理与大家进行了探讨与分享。本期准备跟大家共同探讨有关项目成本管理的思路及一些方法。工程项目成本管理的成效是衡定一个项目成功与否的重要指标，直接会影响到项目决策的正确与否。成本管理并不仅仅是成本部门人员的工作职责，工程、设计等部门也要密切关注项目的成本管理，以下分享与探讨一些工程建设程中，成本管理的思路与方法。

一、确定目标成本，合理进行成本估算。

项目启动之初，根据项目可研来确定项目概算，进而还要确定项目各成本子目的目标成本，用于指导后续设计、工程施工及运营营销的各项成本支出。严格控制各阶段成本预算，不得超出目标成本，对于超出目标成本的情况必须要进行成本优化。由于工程项目实施过程中存在很多的不确定性因素，所以在进行成本估算时，要充分考虑到各阶段中不可预见的风险，而且必须在目标成本中设置不可预见费（比例可以是3%-5%），以备在项目推进过程中不可预见的风险或必要支出。

二、提高成本意识，严格控制变更签证。

工程项目设计、工程施工阶段要提高成本意识，设计阶段完善施工图设计，避免过多设计变更。工程施工阶段，合理组织施工，规避不合理工程签证的发生。设计变更和工程签证的审批程序要简化、高效，建立变更、签证的专项例会，由工程、设计、成本和运营各部门进行联合审查批复。

三、细化招采管理，严格成本动态管控。

在概念设计完成之后，进行详细的合约规划，要明确所有专业工程及材料设备的招采形式策略，规划总包/分包模式，避免合同漏项。对目标成本进行细化了解，对于招采的标段划分、总分包界面、各专业之间界面以及材料设备采购界面（材料设备采购模式通常为甲指乙供、甲供、乙供）进行划分，避免成本漏项或重复计量情况出现，造成成本管控失效。招采合同模板提前编制并完善。合同中要将各方责任、以及各项界面约定清楚，规避合同中的商务风险，更便于合同管理与执行。在施工阶段，严格进行动态成本管控，要建立合同管理、设计变更及工程签证信息等台帐，及时掌握各方信息，跟踪成本的变动，及时调整或控制成本，避免增加无效成本支出；要建立工程进度与合同支付台帐，避免出现款项超付情况出现。

四、严格支付审核和结算审计

进度款的支付审核首先要按合同节点支付，审核产值须附完成量证明（影像、测量记录）。其次，注意扣回预付款、质保金等，避免超付。在竣工结算中，采用二审或三审的审计制度。结算审计要点:以合同为基准，核查所有变更签证的合法性、完整性。重点审查工程量（现场勘验+图纸复核）、综合单价（对标投标报价）。项目竣工结算完成后，要进行成本管控后评估，进行成本数据库建设:归档实际成本数据，分析偏差原因（如土方超挖因地质误判）。提炼指标（单方造价、人工费占比）用于后续项目对标。

由于成本管控直接与各方切身利益密切相关，所以在项目成本管控中，要建立严格的组织保障，明确第一责任人，责任落实要明确。在成本管理过程中，更要使用更多信息化工具，实现数据联动。

工程项目成本管理，在经济层面可以有效保障利润、优化资源配置及降低财务风险；在管理层面可以提供决策依据、增强项目可控性、提升绩效；在战略层面可以提升企业竞争力、积累知识资产、确保项目成功实现各项目标。成本管理贯穿于项目全生命周期，并应用专业的工具和方法，是工程项目管理不可或缺的核心工作。

房企新形势下基于全流程运营的成本管控浅谈

一、行业现状与成本管理新趋势

市场环境：房地产进入低毛利时代，企业竞争策略主要有差异化（靠产品力 “开源”）和低成本（靠成本管控 “节流”）。开发模式逐渐转变，如绿城搞创业产业孵化园、凯德置地注重资产增值、碧桂园走快速周转路线。

成本构成：土地成本在一线城市占比 60%-80%，二三线城市 25%-45%；工程成本（建安等）在一线城市占 25%-40%，二三线 40%-60%。成本管控不再是成本部单部门的事，而是需要营销、设计、工程等全员参与。

现存问题：设计错漏碰缺、项目定位变更、施工延期等是导致成本超支的主要原因。例如某商业项目结算超合约价 2.58 亿元，44% 是项目定位变更引起，21% 是设计问题。

二、项目全周期成本管理要点

1. 投资决策与前期策划

拿地与风险控制：拿地时要调研地块周边配套、市政条件（如电力接入成本差异可能达上亿元），争取容积率提高、规费减免等政策优惠。对于旧城改造或股权收购项目，要做好尽职调查，避免隐性成本。

产品定位与竞品调研：通过调研同区域高售价、低空置率的竞品，确定产品组合和配置标准。比如沈阳某项目将大户型改为中小刚需户型，去化率从 10% 提升到 95%。

开发时序与现金流：优先开发可快速变现或 IRR 高的产品，如先建住宅再建商业；招商前置，避免主力店后期拆改增加成本；合理规划人防建设时序，减少资金占用。

2. 设计阶段成本优化

协同设计与限额设计：设计任务书需包含竞品指标对比，推行 “限额设计”，如办公层高每增加 0.1 米成本增加 2%，某项目通过 BIM 技术在不增加层高的前提下提升净高，避免利润损失超 1 亿元。

标准化与方案比选：采用标准化户型和部品部件（如碧桂园成熟户型库），减少设计变更；对结构方案、幕墙材料、机电设备等进行多方案比选，兼顾造价、工期和运维成本。

设计质量管控：加强图纸审核，减少错漏碰缺，如某项目因设计遗漏保温做法增加成本 281 万元；关注可租售比、单位功能面积指标（如酒店㎡/ 间、车位㎡/ 辆），避免 “高配贱卖”。

3. 招采阶段评定标改进

了解供方策略：施工企业常通过不平衡报价、变更索赔等保障收益，房企需在招标时明确技术要求和合约界面，避免 “低价中标高价索赔”。

优化评标方法：

经评审的最低报价法：设定合理低价标准（如不得低于成本警戒线），修正不合理报价。

价值工程评标法：按 “性价比 = 功能 / 成本”，适用于幕墙、电梯等技术复杂项目，如某幕墙项目通过此方法选出性价比最高的投标人。

供应商管理：建立供方库，按档次分类，关注其履约能力和市场占有率；推行 “设计 + 施工” 一体化招标，激发供方优化设计。

4. 施工阶段大数据应用

动态成本监控：利用 BIM 技术和信息化系统，实时跟踪合同价变动，分析超支原因（如设计变更、工程量偏差），建立问责机制。例如某项目 C 类可控原因超支占 73%，其中设计问题占 6000 万元。

变更签证管理：严格审批权限，分类统计变更责任，如设计原因导致的变更需设计部门承担责任；利用历史数据预警潜在风险（如供电专线接入成本差异）。

结算与后评估：结算时重点审核不平衡报价子项，通过 “围魏救赵法” 用承包商利润丰厚的项目抵制甩项；建立后评估库，沉淀无效成本案例。

三、成本管理系统提升

知识与数据管理：

知识管理：编制成本作业指导书，规范各阶段流程（如目标成本编制、动态监控）；整理竞品对标案例、设计优化方案库。

数据资产：建立基准成本、合约规划和指标库（如钢筋含量、混凝土单价），利用大数据分析工料价格指数，辅助新项目估算。

团队与协同机制：

团队建设：开展分层培训（基础班、精英班），培养懂经营、会算账的成本人才；建立双考核机制（项目公司与成本经理联动）。

跨部门协同：明确营销、设计、工程等部门的成本责任，如营销提报的配置标准需与售价匹配，设计需对限额设计指标负责。

对标与持续优化：定期与标杆企业对标（如万科目标成本管理、中海精细化预算），诊断自身管理漏洞，优化流程（如招采审批权限、成本分摊方法）。

四、核心目标

通过全流程、全专业的成本管控，实现 “成本适配”—— 在合适的地方投入合适的成本，避免无效成本，提升产品性价比和项目 ROE，最终让成本管理从 “被动核算” 转向 “主动策划”，成为企业核心竞争力之一。