一篇文章轻松搞定《员工培训的指导思想》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-06-25 13:14

写作核心提示：

写一篇关于员工培训的指导思想作文时，需要注意以下事项：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题，即员工培训的指导思想。围绕这一主题展开论述，确保文章中心明确。
2. 结构清晰：文章应具备良好的结构，一般包括引言、正文和结尾三个部分。引言部分简要介绍员工培训的重要性；正文部分阐述指导思想的主要内容；结尾部分总结全文，强调指导思想的重要性。
3. 论证有力：在论述指导思想时，要运用充分的事实、数据和案例来支持观点，使论证更有说服力。可以从以下几个方面进行论述：
a. 培训目标：明确员工培训的目标，如提高员工综合素质、提升企业竞争力等。
b. 培训内容：针对不同岗位和层级，设计相应的培训课程，包括专业技能、团队协作、沟通能力等方面。
c. 培训方式：采用多样化的培训方式，如线上培训、线下培训、实践操作等，提高培训效果。
d. 培训评价：建立科学的培训评价体系，对培训效果进行评估，以便不断优化培训方案。
4. 体现以人为本：强调员工在培训过程中的主体地位，关注员工的需求和成长，让员工在培训中感受到关爱和尊重。
5. 强调企业文化：将企业文化融入培训过程中，使员工在培训中了解和认同企业文化，增强企业凝聚力。
6. 结合实际：针对企业实际情况，提出

集团型企业人才梯队建设与管理能力提升培训体系筹划

在当前复杂多变的市场环境与日趋激烈的竞争格局下，人才已成为企业最核心的战略资源。对于拥有多元化业务板块、横跨不同发展阶段子公司的而言，构建强大且可持续的人才供应链，是确保整体战略目标实现、驱动未来持续增长的关键所在。本培训项目聚焦于”人才梯队建设与管理”，旨在系统性提升集团及各子公司的人才自主培养能力，为基业长青奠定坚实的人才基石。

核心痛点聚焦

通过前期的制度梳理，我们发现，尽管各子公司具体情况各异，但在人才管理层面普遍存在两大核心痛点：人才梯队建设薄弱和人才晋升管理机制不健全。具体表现为：关键岗位后备人才储备不足，核心人才一旦流失难以快速补充；高潜力人才识别与培养缺乏系统方法，人才发展路径不明晰；晋升标准模糊，晋升过程缺乏透明度和公平性，难以有效激励员工等。

这些问题若不及时解决，将对子公司乃至整个集团的健康发展构成潜在风险：

核心人才流失风险加剧：缺乏清晰的职业发展通道和成长机会，容易导致核心骨干对未来产生迷茫，增加其流失的可能性。

业务增长遭遇瓶颈：当业务扩张或进入新领域时，若缺乏合格的管理者和专业人才储备，将直接制约增长速度和质量。

创新能力与组织活力不足：固化的晋升机制和缺乏流动的人才梯队，难以激发组织内部的创新思维和竞争活力。

战略规划落地困难：任何宏伟的战略都需要有能力的人才去执行，人才梯队的断层将使得集团及子公司的战略意图难以有效贯彻。

组织知识与经验传承不畅：尤其对于成熟型企业，核心岗位人员的经验和隐性知识若不能通过梯队建设有效传承，将是组织的重大损失。

基于上述背景，本系列培训项目的核心目标在于：系统性提升集团及各子公司在人才梯队建设与管理方面的专业认知、核心技能和实践应用水平。

我们期望通过本次培训赋能，实现以下核心价值：

统一思想，凝聚共识：在集团层面就人才梯队建设的重要性、核心理念和方法论达成高度一致。

授人以渔，提升能力：使各级管理者和HR人员掌握人才识别、评估、培养、发展及晋升管理的实用工具和方法。

学以致用，解决问题：推动各子公司将所学知识应用于实际工作，逐步建立和完善自身的人才梯队和晋升管理体系（建立相关的管理制度）。

培训对象覆盖范围

为确保人才梯队建设理念自上而下贯穿，各项举措得到有效执行，本次培训将覆盖以下关键人群：

集团及各子公司高层管理者：包括集团总部相关职能负责人、各子公司CEO/总经理、事业部负责人等。他们是人才战略的决策者和推动者，其认知和承诺至关重要。

各子公司人力资源负责人及HR团队核心成员：他们是人才梯队建设与管理体系的设计者、推行者和专业支持者。

各子公司核心业务部门负责人(直线经理)：他们是人才培养的第一责任人，直接负责下属的识别、辅导、发展和评估。

●高层培训

目的：在集团及各子公司内部，就人才梯队建设的战略意义、核心理念和基本框架达成广泛共识。使核心管理者和HR人员系统掌握人才梯队建设与管理的基本理论、关键流程、常用方法和核心工具(如人才盘点、高潜识别、接续规划、IDP等)。

培训方式：半年度高层培训引入第三方的经营管理培训中增加人才梯队建设培训

●中层培训

各子公司能够结合自身业务特点和发展阶段，初步建立并有效推行人才盘点机制、高潜力人才识别与发展体系、关键岗位接续计划以及相对科学的晋升管理办法。

培训体系框架概述

本次人才梯队建设与管理培训体系将采用模块化、分层次的设计思路，确保系统性与灵活性相结合。总体框架将包括：

基础认知与通用方法模块：面向所有相关管理者和HR人员，旨在统一思想，普及人才梯队建设的基本概念、战略意义、核心流程和通用工具。

核心技能与工具深化模块：针对HR团队和承担人才管理职责的业务负责人，深入讲解人才盘点、高潜识别、接续规划、发展设计、晋升管理等关键环节的实操方法、工具应用和案例分析。

差异化实践与专题研讨模块：充分考虑各子公司的行业特点、发展阶段和HR管理水平差异，开设针对性的工作坊或研讨会。例如，初创型子公司可能更关注核心团队快速搭建与敏捷培养，而成熟型子公司则可能聚焦于激活内部人才和领导力转型。HR基础薄弱的子公司则需要加强基础模块的规范化运作。

行动学习与实践辅导环节：强调学以致用，将培训内容与各子公司的实际工作紧密结合。通过布置行动学习项目(如要求子公司制定初步的人才盘点报告、关键岗位接续计划等)，并提供必要的教练辅导和过程支持，推动知识向能力的转化。

成果分享与持续改进机制：定期组织跨子公司的经验交流会、最佳实践分享会，建立学习社群，促进知识的沉淀与传播。同时，根据培训效果评估和实践反馈，持续优化培训内容和实施方式。

通过这一多层次、多模块、重实践的培训体系，我们力求为集团构建一个全面、深入、可持续的人才梯队培养生态，真正实现”为战略培养人才，以人才驱动发展”的目标。

核心培训课程模块设计：赋能各级管理者，打造人才"蓄水池"

为系统性提升集团及各子公司在人才梯队建设与管理方面的能力，设计了以下六大核心培训模块。这些模块既相互独立，又层层递进，共同构成一个完整的人才培养赋能体系。每个模块都明确了课程目标、核心内容、目标学员及独特的分析视角，以确保培训的针对性和实效性。

模块一：人才梯队建设的战略罗盘——顶层认知与规划

●课程目标：帮助集团及子公司高层管理者和HR负责人深刻理解人才梯队建设的战略价值，掌握从战略出发进行人才梯队规划的核心思路与方法，确保人才培养与企业发展同频共振。

●核心内容：

1.人才与战略的共舞：深入剖析人才梯队建设如何支撑企业战略目标的实现；探讨企业战略对人才数量、质量、结构的核心需求。

2.生命周期视角下的人才策略：辨析不同发展阶段企业(初创期、成长期、成熟期、转型期)在人才梯队建设方面的独特挑战、优先顺序和策略侧重点。例如，初创期可能更重核心创始人团队的稳定与外部关键人才的快速引进，而成熟期则可能更关注内部领导力的培养与组织活力的激发。

3.组织保障与文化引擎：探讨成功推进人才梯队建设所需的组织保障机制(如高层承诺、专项预算、跨部门协作机制等)以及如何塑造重视人才发展、鼓励内部成长、容错试错的组织文化氛围。

4.标杆启示录：精选国内外不同行业优秀企业在人才梯队建设方面的成功实践案例进行深度剖析，提炼可借鉴的经验与教训。

●目标学员：集团高层管理者、各子公司CEO/总经理、事业部负责人、集团及子公司HR负责人。

●结果导向：本模块从企业战略的最高层面切入，重在启发高层管理者的战略性思考，明确人才梯队建设的”Why” (为什么做) 和”What”(顶层规划做什么)。强调人才工作的前瞻性、系统性，并结合不同发展阶段企业的实际需求，提供宏观层面的指导原则。

模块二：慧眼识珠--关键岗位识别与高潜力人才评估

●课程目标：使HR团队和业务部门负责人掌握系统化识别对组织战略至关重要的关键岗位的方法，以及科学、客观地评估高潜力人才的工具与技巧，为精准培养打下坚实基础。

●核心内容：

1.关键岗位罗盘：介绍关键岗位的定义(通常指对战略目标达成、核心竞争力构建、组织稳定运营有重大影响的岗位)及其识别标准(如战略重要性、人才稀缺性、培养周期等)；学习运用工具(如关键岗位识别、组织能力需求分析)进行系统盘点。

2.高潜人才画像：探讨高潜力人才的通用特质(如学习敏锐度、成就驱动、坚韧性、人际洞察力等)与行为化定义；指导如何结合企业文化和岗位特性构建定制化的高潜力人才素质模型。

3.人才评估工具箱：系统介绍并演练常用的人才评估工具与技术，包括但不限于：

360度反馈的设计、实施与结果解读；

测评中心方法及模拟演练；

人才盘点的组织与九宫格工具的应用。

●目标学员：各子公司HR团队成员、核心业务部门负责人。

●结果导向：本模块聚焦于人才梯队建设的”选谁”这一核心问题。强调方法论的科学性和工具的实操性，旨在提升学员识别人才的”眼力”和评估人才的”准度”。 通过案例分析和模拟演练，帮助学员将理论知识转化为实际操作技能。

模块三：核心人才选拔与核心人才发展

课程目标：帮助HR负责人和业务部门负责人掌握制定和实施有效核心人才培养计划的方法与流程，并学习运用多元化的人才发展手段，加速核心人才和后备干部的成长。

核心内容：

1.核心人才接续管理导航：阐释接续计划的核心目标(保障关键岗位人才供给连续性、降低人才风险、激励高潜人才等)；介绍接续计划的常见类型(如应急式、发展式)和完整的制定流程(从岗位识别到接续者评估、发展、跟踪)。

2.分层分类育英才：探讨针对不同层级和不同类型的接续者，应采取的差异化培养策略和发展路径设计。

3.”70-20-10”发展加速器：深入解读并实践应用”70-20-10”人才发展法则，即人才成长约70%来自在岗实践与挑战性任务，20%来自与他人的互动学习(如导师辅导、同事反馈)，10%来自正式的课堂培训。指导如何为高潜人才设计富有挑战性的在岗发展项目。参

4.多元发展工具箱：介绍并培训多种人才发展方式的适用场景与实施要点，如跨部门轮岗、参与重大项目、担任项目负责人、行动学习、内部导师制、外部教练辅导、标杆企业参访学习、专项技能培训等。

●目标学员：各子公司HR负责人、核心业务部门负责人、被选拔的内部导师或高潜力人才发展项目负责人。

●结果导向：本模块聚焦于”如何培养”接续者和高潜力人才。强调接续计划的系统性和动态管理，以及人才发展手段的多元化和个性化。旨在帮助学员从”选好人”过渡到”育好人”，确保人才”蓄水池”不仅有水，而且水质优良，能够持续供给。

模块四：赋能晋升——-科学的晋升通道设计与管理

课程目标：使HR团队和业务部门负责人掌握设计清晰、公平、透明且富有激励性的员工晋升通道与晋升标准的方法，规范晋升管理流程，有效激发员工的成长动力。

核心内容：

1.职业发展双通道/多通道设计：介绍并研讨管理通道(M序列)与专业/技术通道(P/T序列)并行的双通道职业发展体系的设计理念、适用场景及成功案例。探讨如何为不同类型的员工提供多元化的职业发展路径，避免”千军万马挤独木桥”。

2.晋升标准”度量衡”：指导如何结合岗位层级、能力要求、业绩贡献、经验积累、价值观匹配等多个维度，制定清晰、量化、可衡量的晋升标准和任职资格要求。强调标准的一致性与不同序列的差异性。

3.晋升流程”导航图”：学习设计规范、透明的晋升评估流程，包括晋升提名/申请、资格审查、能力评估(可结合模块二的评估工具)、述职答辩、评委会评审、结果公示与反馈等关键环节。确保晋升决策的公正性与权威性。

4.晋升管理”避雷针”：分析并研讨晋升管理中常见的挑战与问题，如”彼得原理”(员工晋升到其不胜任的层级)、论资排辈现象、内部公平性感知、晋升后的融入与辅导等，并探讨相应的应对策略。

目标学员：各子公司HR团队成员、核心业务部门负责人。

·分析角度：本模块聚焦于”如何晋升”这一关键环节，旨在解决集团普遍存在的”晋升管理机制不健全”的问题。强调晋升机制的科学性、系统性、透明度和激励性，目标是构建一个能够有效牵引员工发展、保留核心人才、并支撑组织持续发展的晋升管理体系。

模块五：人才梯队管理方法论

课程目标：针对集团内不同发展阶段(初创型vs.成熟型) 和不同HR管理水平的子公司，提供匹配的人才梯队建设解决方案研讨、案例分析与实操案例。

核心内容： 根据不同公司的具体类型和需求，分设不同的课程：

1.初创型子公司专场聚焦——“从0到1，敏捷构建人才引擎”

人才获取：如何在资源有限的情况下，快速识别、吸引并留住与初创期业务高度匹配的核心创始团队成员和关键技术/市场人才。

敏捷培养：探讨”干中学、战中学”的人才培养模式，如何通过快速迭代的项目、轮岗和高强度实战来加速人才成长。

激励与保留：早期股权/期权激励、项目分红、以及非物质激励(如授权赋能、快速成长机会、使命感召)在人才吸引与保留中的创新应用。

基础框架搭建：如何在确保灵活性的前提下，从0到1快速搭建最核心、最基础的人才管理框架(如简化的岗位职责、目标管理、绩效反馈机制等)。

2.成熟型子公司聚焦——"激活存量，重塑未来领导力"

激活组织：如何打破组织内部的”隐形天花板”，有效识别和发展组织内部被低估的”隐形冠军”和高潜力人才。

领导力转型：面对市场变化和未来挑战，如何培养具备战略思维、变革能力和数字化素养的新一代领导者。

人才流动与发展：如何设计并推动跨部门、跨业务单元的人才横向流动与发展机制，打破”部门墙”，促进知识共享与协同创新。

应对组织僵化：如何通过引入外部视角、鼓励内部创业、优化激励机制等方式，保持人才队伍的活力。

3.HR管理水平提升聚焦——“夯实基础，规范运作”

基础模块强化：系统梳理并指导人才管理核心基础模块(如规范化的招聘流程、结构化的面试技巧、基础的培训体系搭建、有效的绩效目标设定与反馈等)的标准化运作。

工具与数据应用：介绍并辅导如何有效运用基础的人才管理工具(如岗位说明书模板、绩效考核表、简单的HR信息系统或Excel工具进行人才数据管理与分析)。

培训对象：各子公司高层管理者、HR负责人、核心业务负责人

"培训+行动学习+教练辅导"混合模式应用：

集中培训：组织面授课程，系统讲授理论知识、方法工具和案例分析。

■行动学习项目：要求试点子公司的学员团队(如HR团队联合业务部门)结合所学，选择本公司在人才梯队建设或晋升管理方面的1-2个真实问题作为行动学习项目(例如：完成一次关键岗位人才盘点、设计一套高潜力人才识别标准、制定一份核心岗位接续计划草案、优化一个晋升评估流程等)。

■线上微课/混合式学习：利用平台，提供部分基础知识的线上学习模块，或作为面授培训的补充与延伸。

■送教上门/定制化内训：针对某些子公司特定的、集中的培训需求。

■跨公司学习小组/工作坊：组织来自不同子公司、面临相似挑战的学员组成学习小组或参与专题工作坊，共同研讨、分享经验、解决问题。

■内部讲师队伍建设：选拔并培养一批集团内部的资深管理者，使其成为认证的内部讲师和人才发展顾问。他们不仅可以承担部分培训授课任务，降低对外部讲师的依赖，更能为各子公司提供常态化、贴近业务的实践支持。

■知识沉淀与经验共享平台搭建：

年度人才发展论坛/最佳实践分享会：定期组织集团范围内的人才发展主题论坛或最佳实践案例分享会，表彰先进， 推广成功经验，营造比学赶超的氛围。

在线知识库/学习社群：建立在线平台，用于存放培训资料、工具模板、优秀案例、学员心得等，并鼓励学员在线交流互动，形成持续学习的社群。

■人才梯队建设与绩效管理联动：推动将人才梯队建设的成效(如关键岗位人才储备率、内部晋升比例、高潜人才发展成果等)逐步纳入各子公司经营业绩和相关负责人的绩效考核指标体系中，以强化责任，确保投入。

评估工具与方法

●标准化评估问卷：设计针对不同评估层级(尤其是反应评估和行为评估)的标准化问卷，确保数据收集的一致性和可比性。

●在线测试与评估平台：利用LMS系统或第三方在线测试平台，实施知识测试、能力测评等，提高评估效率和数据分析便捷性。

●培训前/培训后能力测评对比：针对核心能力项，在培训开始前和结束后一段时间进行测评，量化能力提升幅度。

●行动学习项目成果汇报与评审机制：建立规范的行动学习项目立项、过程辅导、成果汇报和专家评审机制，将其作为行为评估和部分结果评估的重要依据。

●定期的人才盘点数据分析：将人才盘点(如九宫格分布、关键岗位接续准备度等)作为衡量梯队建设成效的核心数据来源，进行定期(如每半年或每年)的跟踪分析。

●访谈与焦点小组指南：为评估访谈和焦点小组讨论提供标准化的提纲和引导技巧，确保信息收集的深度和有效性。

反馈与改进机制

培训效果评估的目的不仅在于衡量成果，更在于驱动持续改进。我们将建立以下反馈与改进机制：

●定期的培训效果回顾与分析会议：

集团层面：每半年或每年，由集团HR牵头，组织项目核心团队和相关高管，对整个培训项目的阶段性效果进行全面回顾与分析，总结经验教训，审视与集团人才战略的对齐度，并对下一阶段的培训计划提出调整建议。

子公司层面：各子公司HR部门应定期(如每季度)对其内部开展的培训活动效果进行评估和分析，并将结果反馈给业务部门和上级HR。

基于评估结果的持续优化：将各级评估结果和收集到的反馈意见，系统地用于培训课程内容的更新、教学方法的改进、实施流程的优化、以及支持资源的调整。例如，如果发现某一模块的知识掌握度普遍不高，可能需要调整课程设计或增加实操演练；如果发现学员训后行为改变不明显，可能需要加强后续的辅导支持或调整激励机制。

培训效果与规划联动：将本年度培训项目的效果评估结果，作为下一年度人才发展规划和培训预算制定的重要输入和决策依据，形成”规划-实施-评估-改进”的良性循环。

通过这一闭环的评估与改进体系，我们将确保人才梯队建设与管理培训项目能够紧跟集团战略和业务需求的变化，不断提升其价值贡献，真正成为驱动组织能力持续提升的强大引擎。

人才梯队建设是一项复杂的系统工程，绝非一蹴而就。它需要高瞻远瞩的战略眼光、科学系统的方法论、各级管理者的深度参与、以及持之以恒的投入与实践。本次培训项目，正是为启动并加速这一重要进程而量身打造的”导航图”与”工具箱”。

坚持“四点发力”，推动职业能力提升培训质效

——中铁国资中铁干部管理培训中心开展2025年职业教育周系列活动综述

2014年5月10日，习近平总书记到中国中铁所属企业考察，作出了“推动中国制造向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变”的重要指示，笃定和激励了中国中铁30余万职工塑造世界品牌的信心和决心。时隔11年又正值全国开展2025年职业教育活动周之际，中铁国资资产管理有限公司做为中国中铁主责企业办教育的主力军和践行者，按照教育部、国务院国资委工作部署，扎实推动所属9所职业院校始终遵循习近平总书记关于“实实在在地把职业教育搞好”的殷殷嘱托，坚持“三个转变”统领职业教育高质量发展，以《教育强国建设规划纲要（2024—2035年）》和三年行动计划为指引，加快推动建设职普融通、产教融合的职业教育体系，通过清晰定位品牌战略、持续塑造职业教育核心竞争优势、高效协同管理组织体系和资源平台，不断擦亮中国中铁职业教育品牌名片。

根据教育部、国务院国资委等九部门关于办好2025年职业教育活动周的要求及精神，中铁国资迅速部署周密安排。中铁干部管理培训中心作为公司唯一的专业化培训机构，充分发挥国家级专业技术人员继续教育基地作用，以“一技在手 一生无忧”为主题开展了职业教育周系列活动。活动围绕着学习“大国工匠”模范事迹、专业技能大赛、实操式技能体验课堂、职业能力提升和职业生涯设计等形式依次展开，做到天天有活动、人人有收获。从四点布局、多向发力，全方位凸显央企办学的产教一体优势，促进了职业教育教学和职业培训的高质量发展。

——下好先手棋，举全力深度塑造“7+N”职业培训体系。

2024年以来，培训中心把所属的中职学校职业教育与中国中铁在职人员职业培训相融互补，以“7+N”群链作为总抓手，打造无人机等多个特色专业集群，开发了企业管理45个岗位的职业培训课程，深度塑造新形势下职业教育和职业培训体系，创新性推出“链长+订单班”“图谱+清单”“链主+协会”“政府+市场”教培工作机制。

职业教育活动周启动仪式

一是结合职教周“四开放”“三贴近”“两体验”及中铁国资公司“五个一”要求，培训中心所属的中职学校同步发布了心理健康讲座、劳模进校园事迹报告会、社会服务践行行动、无人机基地模拟演练、金牌讲师精品课等推进方案。了国家级技能大师、中华全国铁路总工会“火车头奖章”获得者、中华全国总工会“全国五一劳动奖章”获得者刘玉峰进行宣讲，为在校学生系好人生“第一粒扣子”；二是聚焦教培内容，精心谋划培训课程，强化政治理论教育和理想信念教育。把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为能力提升培训的首课、主课、必修课。中铁干部管理培训中心积极推行沉浸式教学，以互动式、体验式教学方法有效打破抽象概念壁垒。在职教周的第二天顺利结业的渝黔、渝万铁路公司的259名学员对教培内容和教学方法好评率100%。仅4月至职教周的启动，中铁干部管理培训中心开展的延渝、西十、康渝、绵遂内等高铁建设从业人员培训达2700余人。中铁干部管理培训中心正在实现从小到大、由弱变强的蝶变，一个以央企办职业教育为核心的面向全社会的教培集群正异军突起。

中心渝黔铁路培训

——下好关键棋，以“六型国资”引领带动传统教培焕发新活力，高标准开展各类能力提升培训教学。

一是聚焦培训对象，精准分类培训。按照坚持“干什么训什么，缺什么补什么”精准开展各级各类能力提升培训教学，进一步增强各类能力提升教育培训的针对性、实效性。在职教周的第二天即12日开班的国家机关会计人员继续教育培训班上，班主任杨郝建老师在征集87名学员对授课老师评价时，学员满意率100%。每一堂课都在出现学员在课余围着老师继续请教的热烈场面。

中国中铁2025年度中央国家机关会计人员继续教育培训

二是集合中心和培训主办单位优势资源，围绕“政治要强、专业要精、情怀要深、思维要新、视野要广、自律要严、人格要正”师资标准，选用“高水平”的专业老师，以中心60余名优质讲师为根本，选聘企业、兄弟院校、行业优秀人才等不同专业领域，专业水平扎实的师资，形成“强有力”培训师资团队，圆满完成培训教学工作。中心组织中铁工业、中铁物贸、中铁国际、中铁华铁等多单位在职教周第五天于16日开班的联合培训班，为高标准完成148名局、处和科职管理人员培训，在充分挖潜自身金牌讲师的同时，还分别对接国家及相关省市县等四级资深管理人员担任讲师，形成了培训联办、资源联用、理论联学、业务联研、难题联解、成果联赢的“六联”培训模式。培训组织中注重从政策制定及解析到基层如何落实和运用，形成了理论与实操闭环。

铁路建设项目产业工人安全技能培训班

——打好主动仗，以“六新”引领带动传统产业焕发新活力。高效率做好各类能力提升培训服务工作。

一是聚焦发展需求，积极主动开展能力提升培训调查研究工作。紧紧围绕“五型培训中心”战略，聚焦新质生产力和智能建造新要求，发挥中心是中国图学会在所在城市唯一考点契机，推动BIM技术应用。围绕教培产业链部署创新链，整合优势创新资源，建立稳定的产学研用合作体系，形成产业链上下游企业协调发展，实现“链”的接续性、完整性与稳定性，积极对接国家主管部门关于数字工程师职业教育的延展和实施。增强中心“数智”影响力和竞争力。

中心无人机模拟培训

二是发挥央企办学优势，创新思路，积极开展非学历职业教育调查研究工作，结合中心实际情况与政府、企事业单位反复对接，与所在城市社会保障局和大学生就业中心等单位达成合作共识，通过中心成教处和产教融合部门，提前制定大学生就业培训计划和课程标准，积极承担社会责任。做好各项培训教学服务准备工作，保障培训教学按教学计划有序进行。三是突出学用转化。根据各类能力提升培训内容要求，采用适宜的教学方式方法，让学员能够听得懂、学得会、记得住、用得上。探索运用访谈教学、实践调研、现场教学等方法，调动学习主动性、积极性、创造性，通过教师总结点评，帮助学员重构知识，提高实践能力。

工程测量比赛

——用好组合拳，打出科技创新和制度创新“组合拳”，高质量完成各类能力提升培训。

一是注重综合素养能力培训，扩展培训知识面的广度，丰富课程内容，提升参培学员的学习兴趣。在原有专业课程的基础上，结合各类参培学员的工作性质，增加了团队建设、思维拓展、心理健康教育、应急救援、网络安全、消防安全、素质提升训练、廉洁纪律等课程，受到学员们和参培单位的高度认可。二是多方参与教学管理和培训服务，提高培训教学质量。除了专职管理老师以外，各培训单位管理负责人、保卫处工作人员、行政后勤工作人员等相关部门按照分工全程参与管理各培训班的管理，做到在校内各项学习生活，处处有管理，时刻有监督。三是严肃学纪学风，加强学员管理，保障培训效果。参加培训学员签订《培训学员承诺书》，严格考勤制度，认真贯彻落实中央“八项规定”和企业有关规定。四是统筹协调，分类管理，按计划有序开展能力提升培训。围绕中心工作，结合部门工作实际，对各项能力提升培训项目的报道、课程设置、师资安排等各个学习生活环节做了详细的安排，各环节培训教学工作和管理服务工作做到合理配置、规范教学。

通过本次职教周活动，中铁干部管理培训中心不仅发挥了中国中铁央企办学的独特优势，凸显了工程建设类专业特色，而且提高了社会对职业教育的认同感，增强了学生就业的自信心。今后中铁干部管理培训中心将继续坚持以立德树人为根本任务，始终牢记“为党育人为国育才”初心使命，持续推进职业教育综合改革，实现德技并修、铸魂育人，让“知行合一、工学结合、产教融合”的职业教育人才培养理念更加深入人心，努力提升职业教育水平，积极营造良好职业教育氛围，为国家培养更多复合型高技能人贡献力量。