格策美文教你学写《内部生产计划单》小技巧（精选5篇）

更新日期:2025-06-29 15:11

写作核心提示：

写一篇关于内部生产计划单的作文，需要注意以下事项：
1. 明确目的：在写作之前，首先要明确作文的目的。是为了总结经验、提高生产效率，还是为了规范内部管理流程？明确目的有助于使文章更有针对性。
2. 结构清晰：一篇好的作文，其结构应清晰明了。可以按照以下结构进行安排：
a. 引言：简要介绍生产计划单的概念、作用和重要性。
b. 生产计划单的编制：阐述生产计划单的编制流程、所需资料、注意事项等。
c. 生产计划单的内容：详细说明生产计划单中应包含的各项内容，如产品名称、规格、数量、生产周期、责任人等。
d. 生产计划单的执行与监控：介绍生产计划单的执行过程、监控方法以及如何确保生产计划的顺利实施。
e. 生产计划单的调整与优化：针对生产过程中出现的问题，提出调整与优化的建议。
f. 结论：总结全文，强调生产计划单在提高生产效率、规范内部管理等方面的重要性。
3. 语言规范：在写作过程中，应注意语言的规范性，避免出现错别字、语法错误等问题。同时，尽量使用简洁明了的语言，使读者易于理解。
4. 逻辑严谨：作文中的观点、论据应具有逻辑性，避免出现前后矛盾、自相矛盾的情况。在论述过程中，注意各部分之间的衔接，使文章条理

中小型生产制造业生产计划的考核设计

一、中小型生产制造业生产计划的指标核心设计原则

1、聚焦核心价值原则：指标必须紧密围绕生产计划部门的核心职责，包括保障交付、优化资源、控制库存、提升效率、应对变化。

2、KISS原则：指标数量要少而精（5-8个为宜），定义清晰，计算简单，数据来源明确且易于获取（最好来自现有系统如ERP/MES或简单手工记录）。

3、结果导向与过程控制并重原则：既要衡量最终结果（如交付率），也要监控关键过程（如计划质量、响应速度）。

4、可操作性与公平性原则：指标应是计划部门通过自身努力可以显著影响的。避免将过多不可控因素（如采购到货严重延迟、重大设备故障）强加给计划部门。

5、引导改善原则：指标设定应能引导计划部门主动发现问题、优化流程、提升协同。

6、中小企业适用性原则：避免需要昂贵系统或复杂分析才能得出的指标。优先选择那些通过车间报表、订单记录、库存报表等基础数据就能计算的指标。

二、针对中小企业的生产计划推荐的绩效考核指标

1、订单准时交付率

定义：(按时、足量、合格完成并发运的订单数/承诺交付的总订单数)* 100%

重要性：最核心指标，直接体现客户满意度和企业信誉。复杂产品更易因计划不周导致交付延迟。

落地性：数据来源于销售订单记录、成品入库单、发货记录。按周/月统计。

操作性：目标值设定应考虑历史水平、客户要求、产品复杂度（可设定不同产品系列的基准值）。重点关注因计划排程不合理、物料计划缺失（非采购原因）、产能计划严重偏差导致的延迟。

注意事项：需明确定义“按时”（以承诺客户日期为准）和“足量”（允许微小偏差，需定义标准）。区分计划原因和非计划原因（如重大质量事故、客户变更）导致的延迟。

2、生产计划达成率

定义：(实际按计划完成的生产批次（工单）数/计划应完成的生产批次（工单）数) * 100% 。更适用于按批次/工单生产模式。

重要性：衡量计划本身的可执行性以及车间对计划的执行能力。是保证OTDR（订单准时交付率）的基础。复杂产品更考验计划的精准度。

落地性：数据来源于生产计划（周/日计划）和车间生产完工报告（MES或报工单）。

操作性：按周/日统计。目标值可设定较高（如≥95%）。需分析未达成原因，重点考核因计划排产过于理想化、未考虑实际瓶颈、物料不齐套（计划责任）、计划变更频繁且不合理导致的未达成。

3、原材料/关键物料齐套率

定义：在计划开工日期前N天（如1-3天，根据企业物料准备周期定），所需物料（或关键长周期物料）已齐套并送达指定工位的工单数/计划在该时段开工的工单总数*100%。

重要性：对复杂产品尤其关键！物料不齐套是导致停线、延误、效率低下的最主要原因之一。直接考验物料计划的准确性、前瞻性和与采购/仓库的协同。

落地性：数据来源于工单物料需求清单、仓库库存记录、工位备料记录。可由仓库或物料员在计划开工前检查并记录。

操作性：按日或按开工批次统计。目标值应逐步提高。重点关注计划BOM准确性、物料需求计划运行准确性、缺料预警及时性。

4、在制品库存周转率/或在制品库存金额目标达成率

定义：周转率=(考核期销售成本/考核期平均在制品库存金额)*100%

目标达成率=(1-(实际平均在制品金额-目标在制品金额)/目标在制品金额)*100%（更简单直接）

重要性：复杂产品往往导致在制品堆积，占用大量资金和场地。衡量计划对生产流动性的控制能力。高效的排程应减少等待和停滞。

落地性：数据来源于财务成本数据、仓库/车间在制品盘点数据。

操作性：按月度统计。设定合理的、挑战性的目标金额或周转率基准。计划部门通过优化排产（减少批量、平衡工序、减少等待时间）来影响此指标。

三、 关键过程指标 (过程导向，驱动行为改善)

1、主生产计划/周计划稳定性指数

定义：【1 - (计划期内计划变更的工单数（或变更次数）/计划期内总工单数)】* 100%（按周或双周统计）。更侧重计划本身的合理性和抗干扰能力。

重要性：频繁的计划变更是生产混乱、效率低下、成本上升的根源。复杂产品环境更需要一个相对稳定的计划框架。考核计划的前瞻性、准确性和沟通协调能力。

落地性：数据来源于不同版本的生产计划（周计划）对比记录。

操作性：每周统计上周计划的稳定性。目标值设定应合理（不可能100%），但需持续改善。区分客户变更、内部（计划自身调整、生产异常）导致的变更，重点考核因计划失误导致的“内部”变更。

2、生产周期偏差率

定义：(实际生产周期-标准/计划生产周期)/标准/计划生产周期 *100%（按产品型号或关键工序统计平均值）。或生产周期达标率=(实际生产周期 ≤ 计划生产周期的工单数 / 总工单数) * 100%。

重要性：衡量计划中对产能和工序时间估算的准确性。偏差过大说明计划脱离实际，会导致后续计划连锁错误。复杂产品工序多，累积偏差影响大。

落地性：数据来源于工单计划工时、实际开工/完工报工记录（MES或手工）。

操作性：按周/月统计。设定可接受的偏差范围（如±10%）或达标率目标（如≥85%）。计划部门需要不断收集实际数据，修正标准工时/产能数据。

四、协同与效率指标 (促进协作与基础工作)

计划相关数据准确性

定义：定期（如每月）抽查关键基础数据的准确性：

BOM准确性（抽查物料清单与实际用料）

工艺路线/标准工时准确性（抽查关键工序）

库存记录准确性（盘点差异率，虽主要责任在仓库，但计划依赖此数据）

重要性：基础数据错误必然导致计划失效。计划部门是数据的主要使用者，有责任反馈和推动数据质量的改善。

落地性：由计划、工程、生产、仓库联合进行定期抽查审计，记录错误项。

操作性：设定可接受的错误率上限（如BOM错误率<1%）。计划部门在此项指标上的责任更多是“发现、反馈、推动改善”，而非完全承担责任，但可作为其工作质量的反映。

五、考核实施的关键成功要素

1、明确数据来源与责任人：每个指标的计算公式、数据由哪个部门/岗位提供、何时提供、如何记录（系统/表单）都必须清晰定义，并纳入相关岗位职责。

2、设定合理目标值：目标值应基于历史数据、行业标杆、公司战略目标设定。初期可设定“基准线”和“挑战线”，逐步提升。目标需与计划部门充分沟通，确保其认可并理解如何达成。考虑产品复杂度的差异，可分组设定目标。

3、定期回顾与反馈：这是落地的核心！必须建立固定的回顾机制（如每周例会看过程指标生产计划达成率、原材料/关键物料齐套率、计划稳定性；月度会议看结果指标订单准时交付率、库存、周期偏差）。回顾重点不是“秋后算账”，而是“问题根因分析”和“制定改善措施”。生产高层应亲自参与关键回顾会议。

4、与激励机制挂钩：绩效考核结果必须与计划部门员工的奖金、晋升、评优等切实挂钩。设计简单透明的奖金计算方式（如关键指标权重法），避免“大锅饭”。

5、持续优化：没有完美的指标。定期（如每半年或一年）审视指标的有效性、数据的可获得性、是否驱动了期望的行为和结果。根据业务变化和运行情况进行调整。

6、高层支持与文化营造：生产总监或副总需强力推动，确保相关部门（销售、采购、仓库、生产车间）理解、配合数据提供和协同改进。营造一种“用数据说话”、“持续改进”、“计划是核心”的文化氛围。

六、给中小企业的特别提示

1、从简单开始：不要试图一步到位把所有指标都上齐。可以先选择2-3个最核心、数据最容易获得的指标开始运行，等运行顺畅、数据可靠、大家习惯后再逐步增加。

2、善用Excel/简单工具：在缺乏高级系统的情况下，精心设计Excel模板也能有效收集、计算和展示这些指标数据。关键是流程和纪律。

3、强调沟通与协作：复杂产品的计划不可能完美，计划部门的核心价值还在于沟通协调。在考核中，可以加入一些定性的评价（如来自车间、采购、销售的评价反馈），但定量指标应是主体。

4、关注计划员的培养：优秀的计划员是稀缺资源。绩效考核不仅是“考”，更是“引导”和“培养”的工具。通过指标分析，发现计划员的短板，提供针对性的培训和指导。

这套指标体系聚焦了中小企业在生产计划管理上的核心痛点和价值点，数据来源相对明确，计算相对简单，易于实施和监控，并能有效驱动计划部门关注交付、物料、效率、稳定性和数据质量，从而实现绩效考核的真正目的：持续提升绩效，支撑企业目标达成。

中小制造业生产计划怎么做？3张表跑通“订单到交付”全流程！

最近一个做设备的老板跟我吐槽：“计划天天排，Excel拉得密密麻麻，销售催不停，车间却一点没动。”

在很多中小企业里，生产计划就是个摆设： 销售拍脑袋承诺，PMC天天赶表格，图纸物料没到，任务根本下不去； ERP只是登记工具，协同不了，现场还被插单打乱；

说白了——不是没人做计划，而是没人能把计划变成结果。

所以今天我们就来聊一聊，生产计划到底怎么做？其实只需要三张表、六个模块，就能把生产节奏稳住，做到能排得出、跟得上、交得了。

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一、生产计划到底在解决什么问题？

生产计划不是拉一张表，更不是写个时间节点那么简单。

它的本质，是让企业在不确定的订单和有限的资源之间，找到一个能稳稳交付的节奏。

我们把一份合格的生产计划拆解下来，实际上就是四个关键问题：

• 生产什么：到底是做成品，还是半成品、零部件？不同产品对应的BOM结构、工艺路线完全不同，计划的起点必须清楚；
• 生产多少：数量是多少？重量多重？这些不仅决定了原材料的需求量，也直接影响设备排产和人力分配；
• 在哪生产：具体安排在哪个车间、哪个班组来执行？有没有合适的设备与操作工？不确定作业地点，就无法合理调度产能；
• 何时交付：客户什么时候要货？计划周期多长？哪些任务优先排、哪些可以延后？这决定了整个工单的时间节奏与优先级。

所以，计划的价值不在于你排了多少，而在于这四个问题能不能被清晰、被系统化追踪，并在整个流程中被持续验证和反馈。

二、怎么制定？三张表，跑通你的计划主线

想让这些问题落到产线执行，工厂必须构建起一套结构化、可追溯、能联动的计划机制，而这套机制的骨架，就由三张核心计划表撑起：

1）主生产计划（MPS）——搞清楚“要干什么”

MPS是整条计划链条的起点，明确每张订单的交付时间、排产周期和数量。 它要考虑的不仅是订单交期，还包括当前产能负荷、在制任务冲突、品类间的组合排产。它不是“拍脑袋排个表”，而是建立交期与资源之间的匹配关系。

2）物料需求计划（MRP）——搞清楚“有没有料能干”

有了MPS，就可以反推出每个成品所需的原材料和组件，再对比库存和采购进度，判断哪些能干、哪些还差料。 MRP的本质，是让PMC和采购“提前知道”问题，不是在开工前一天才发现少了螺丝钉。

3）车间执行排程（APS）——搞清楚“谁来干、什么时候干”

APS是让计划真正落地的一环。把主计划拆成工序任务，分配到具体设备、工段、班组，生成可视化的作业排程图。 很多企业计划排得再好，到车间一问“这单谁干？”没人知道。APS就是让“每张工单有落点、每个任务有负责人”。

这三张表是层层递进的逻辑闭环：MPS定节奏 → MRP保供料 → APS保执行。计划想稳得住，必须“表表有据、表表联动”。

三、系统怎么搭？如何低成本搞定工厂全年生产计划？

不少老板一听“做系统”就头疼，觉得一定要上SAP、Oracle这种大ERP，光预算就让人劝退。其实完全可以用更灵活的方式先跑起来。

建议从以下六个模块搭起系统雏形，跑通计划的核心闭环：

1）主生产计划（MPS）

主生产计划需要确定整个计划的生产交付周期以及需要生产的成品及数量

• 首先录入客户订单，设置交付日期与产品规格；
• 系统自动回算排产起止时间，生成甘特图；
• MPS界面要一目了然，老板、PMC一看就知道每个订单在哪一周启动、在哪一天要交付。

2）物料需求计划（MRP）

通过 MRP 运算，可以计算出生产成品所需的最末级物料需求

• 系统根据BOM展开，自动匹配库存数据，判断是否缺料；
• 缺的物料生成采购建议单，支持按提前期倒推；
• 材料到货时间直接影响计划是否能开动，这个节点必须系统联动。

3）生产、采购任务计算

采购需求：经 MRP 运算出所有物料需求后，结合当前库存，对不满足生产所需库存的物料，可以选择是否需要采购，以及需要采购的数量。

选择需要采购后，后台将自动汇总采购需求清单：

生产任务：结合产品 BOM 结构，在主生产计划中选了需要生产的成品后，生产任务 也一并计算完成，每个任务对应的工序、班组信息自动联动得出：

4）生产工序排产

由于成品生产的前置工序有很多道，各工序生产有先后顺序。在计算出生产任务后，可以根据生产需求，对各个工序进行 生产排产：

5）生产、采购任务下发

全部计算完毕后提交生产计划单，在计划确定后，将计划状态改为「已计划」。

状态修改后，生产任务将自动下发至对应的生产任务池；而采购需求也将自动提交至采购申请单：

6）生产任务排产

车间或班组长根据任务池中未生产的任务，结合生产交货期依次提交生产工单，完成生产任务排产：

这六个模块，不是为了堆功能，而是围绕生产计划的核心闭环： 从“排什么”到“能不能排得动”，再到“谁去排、怎么排、能不能交”，一步步串起来，才能真正让生产计划落到实处，跑得起来。

四、写在最后

很多中小企业都有计划，但依旧天天加班、临时插单、客户催交期，说到底，不是计划不做，而是计划不起作用。

计划不起作用，根源有三： 没人定规则、系统没支撑、执行缺闭环。

所以真正该做的，不是天天改Excel，而是推动这三件事：

• 定清楚“能不能接、什么时候排”的交付规则；
• 把计划流程跑进系统，确保每张工单都可追、可调、可反馈；
• 用“三张表”串起客户交期、采购节奏、产线资源，形成一套稳定的生产节奏。

计划做得好，企业才有节奏；节奏稳了，交付就稳、客户就稳、增长才可能稳。

不是要一步到位上大系统，而是先用好手头的工具，把一套计划逻辑跑通，哪怕只跑一条产线、一个产品，也值得。

先跑起来，再优化。