如何写《员工关系管理读书笔记》教你5招搞定！（精选5篇）

更新日期:2025-07-01 17:49

写作核心提示：

写一篇关于员工关系管理读书笔记的作文，需要注意以下事项：
1. 确定读书笔记的主题：首先，明确你想要探讨的员工关系管理方面的具体问题或主题，如沟通技巧、团队建设、冲突解决等。
2. 理解书籍内容：在写作之前，仔细阅读书籍，理解作者的观点、理论和方法。确保你对书中的内容有深入的了解。
3. 概述书籍背景：简要介绍书籍的作者、出版时间、出版社等信息，以便读者对书籍有一个初步的了解。
4. 概括主要内容：概述书籍的主要观点、理论和方法，让读者对员工关系管理有一个全面的了解。
5. 分析作者观点：结合实际案例，分析作者在员工关系管理方面的观点，探讨其合理性和可行性。
6. 结合自身经历：在分析作者观点的基础上，结合自己的实际工作经验或观察，谈谈对员工关系管理的理解和感悟。
7. 总结书籍亮点：总结书籍中的亮点，如独特的方法、实用的技巧等，让读者了解书籍的价值。
8. 提出改进建议：针对书中提到的问题，提出自己的改进建议，以供读者参考。
9. 注意文章结构：确保文章结构清晰，逻辑严密。一般包括引言、主体和结论三个部分。
10. 语言表达：使用简洁、准确、生动的语言，避免使用过于复杂的句子和词汇。
11. 举例说明：在阐述观点时，适当举例说明，

人力资源管理概论（第3版）【彭剑锋教材】章节知识点 复习笔记

第一章 人力资源管理与企业核心能力

战略人力资源管理的重要观点

怀特( Wright)和麦克( Mcmahan)：是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。

斯奈尔(Snel)：是通过能力获取、使用、保持与替换以及行为控制与协调实现人力资源管理与组织战略的系统整合。

马特尔( Martell)和卡罗( Carol)：战略人力资源管理要符合长期性、匹配性、绩效性和参与性等特征

达乐瑞( Delery)和多提(Doy)：战略人力资源

管理实践包括七方面的内容,即内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。

科尔伯特( Colbert) ：人力资源管理体系是一个复杂的系统,受制度、情境和外部各种因素的影响。

艾伦( Allen)和怀特：人力资源在企业管理中承担战略角色,使得组织绩效提升成为战路人力资源管理的核心的。

第二章 人力资源管理的系统设计与构建

职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位。本书认为,人力资源管理系统不是建立在单一的位基础之上,而是建立在职位管理系统之上。职位管理系统是建立在对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解基础之上的,包括职能体系、职类体系、职种体系和职位体系。

所谓人力资源价值链,是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

企业文化就是在企业核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式。

四大机制：牵引机制、评价约東、激励机制、竞争淘汰机制

图片源于公Z浩AYu笔记

第三章 人力资源战略规划

人力资源战略规划是指:根据组织战略、目标及内外部环境变化,预测未来任务和环境对组织的要求,以及为完成任务和足要求而提供人力资源的过程。

人力资源战略规划组成部分：人力资源数量、人力资源素质、人力资源结构、人力资源战略目标的策路、相应职能的系统安排

接替晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式,根据企业的人员分布状况和层级结构,拟定人员的晋升政策。

人才盘点的程序：1.人才盘点目的；人才需求与供给；人才行动计划；人才九宫格；人才胜任力模型；

人力资源战略规划的具体步骤：①分析战略背景，盘点人力资源；②明确人力资源愿景及战略；构建人力资源管理体制；制定人力资源核心策略；规划人力资源数量、素质与结构；制定重点工程与行动计划；建立实施保障计划；

第四章 人力资源管理的基础-职位管理

职位是指承担一系列工作职责和工作任务的某一任职者所对应的位置。

职位筹划( Position Planning)是指从企业的战略和业务流程出发,根据企业工作任务的性质,将企业的职位划分为不同的职类、职种、职层和职级,并在此基础上建立企业的职位体系和员工的职业发展通道,从而实现人员分层分类管理的目标的过程。

职位筹划的战略意义及作用：01从企业的战略管理角度；02 从企业的人力资源战略角度；03 从企业的组织结构角度；04 从企业的核心业务流程角度

职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,也构成了组织设计和工作设计的基础。

现代企业的人力资源管理的发展,从整体上来看主要表现出两方面的趋势：强调人力资源管理的战路导向；强调人力资源管理各功能模块的系统整合

第五章：人力资源管理的基础——胜任力模型

胜任力(competency )是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各 种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

胜任力构成要素的特点：（1）知识、技能等显性要素的重要性较低，但容易得到提高。（2）动机、价值观等隐性要素的重要性较高，但不易改善。（3）各要素之间存在相互的内在驱动关系。它们相互影响、相互作用，并不是独立存在的。

胜任力模型(Competency Model)就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力的组合。这些胜任力与工作绩效密切相关，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于取得工作高绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为”

胜任力的分类：职位胜任力；专业胜任力；可迁移胜任力；通用胜任力

第六章 人力资源的获取与再配置

人力资源获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。

人力资源获取的一般操作流程主要包括四个环节：定义需求、选择招募途径、实施甄选过程、试用考评。

人力资源招募是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人填补工作空缺的活动。

人力资源招募目的：形成一个工作候选人的蓄水池，从中以最低的成本选择最适合的员工。

校园招募是针对大学在校学生进行的招募活动。校园招募目前主要有高校宣讲会、应届毕业生双选会、网络招募以及实习留用四种广为使用的途径。

社会招募是针对已就业的社会在职人员进行的招募。在社会招募中，常用的招募渠道有四种：广告招募、网络招募、猎头服务、中介交流

第七章 企业绩效管理体系

绩效（PerfoTmance ）,也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种工作活动所产生的成绩和成果。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。

绩效目标与计划是指管理者和被管理者通过沟通，对被管理者的工作目标和标准达成 一致意见，形成工作计划的过程。

绩效评估是指依据绩效计划阶段所确立的标准、绩效执行过程中以及结束后收集的数据，对考核周期内的绩效水平进行评估。

关键业绩指标(KPI)是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。

平衡计分卡(Balanced Score Card)是美国哈佛商学院的罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维・诺顿共同提出的。

图片源于公Z浩AYu笔记

第八章 薪酬设计及管理

薪酬一般是指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物。

法定福利：是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金

薪酬委员会：是高管薪酬的确定机构。

高管人员薪酬设计：包括确定薪酬总额、固定部分与浮动部分的比例、中长期激励的方式及额度、业绩标准等。

绩效奖金计划：指在考核周期内将高管人员的奖金与企业的长期绩效挂钩。

基于EVA的利润分享计划：将EVA作为度量的指标，把管理者的目标和股东财富结合起来。

第九章 人力资源培训与开发系统

培训开发是企业向员工损供工作所必需的或未来工作中所需要用到的知识与技能并依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。

企业大学又称公司大学,是指由企业出资,以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资,通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段,对内部员工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战路宣导、知识更新及工作能力开发,满足员工终身学习需要的一种新型教育、培训体系。

第十章 员工关系管理

员工关系( Employee Relations)是组织中以契约精神为基础,通过工作而产生的不同主体之间的各种经济、法律和工作关系的总和

组织是社会中的一个有机体,难免受到社会环境、政策、文化的影响,同时员工关系作为组织关系的一个方面,又难免受到组织内部结构。

员工关系管理的影响内部因素：组织结构；工作环境；管理方式；企业文化

劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系,具体而言是指由雇佣行为产生的关系。

劳动力这种商品是依附于人身的,与人身不可分割的属性决定了其特殊性

第十一章 企业人力资源外包

人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能

人力资源外包的原因：1.成本压力；2.对专家服务的需求；3.人力资源信息技术的影响；4.人力资源职能部门再造

人力资源外包方式的选择：1.全面人力资源职能外包；2.部分人力资源职能外包；3.人力资源职能人员外包；4.分时外包

第十二章 大数据与人力资源管理

大数据是一项应用技术,只有在各行业的应用中オ能发挥大数据的实用价值。

大数据人力资源管理是以员工在工作中产生的非结构化数据作为出发点,通过数据分析技术、经验、工具,向员工和管理者提供人才方面有实时性或洞察力的决策参考。

人力资源大数据的特点：相关性；流转性；分散性；非标准化

人力资源大数据分析的三个层次：描述性分析；预测性分析；处方性分析

成为卓越的管理者——“团队管理”学习笔记（终篇）

任何一个团队想要获得成功都需要一种不可或缺的特质，那就是强大的执行力。执行力是团队发展的第一要素，想要整个团队发挥出强大的执行力，就要打造完善的、高效的执行体系，就需要想办法提升团队的执行水平，这正是管理团队的工作核心。而管理者应该做些什么来为员工的执行创造更有利的条件，以及如何督促和促进员工提升执行力，前十二篇已从不同的方面进行了阐述，这篇内容将会对之前的主要内容进行重点提炼。

一、什么是执行力？应该打造什么类型的团队？

执行力就是执行者贯彻战略意图，完成预定目标的一种操作能力。分为个人执行力和团队执行力。个人执行力是指个人把自己或上司的命令和想法变成具体的行动，然后再想办法把行动变成结果，最终保质保量完成任务的能力。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。执行力通常包含五个要素：为什么做，让谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度。团队发展是依靠执行力来成就的。

管理者在执行力的培养时，首先，要打造一个完善的执行文化体系。其次，要注意打造一个完善的流程管理体系（任何执行都有一个流程）。第三，还要建立一个完善的人事管理体系，将最合适的人安排到最合适的岗位上。

不同的人、环境、资源条件、计划和想法造就不同类型的团队，不同的团队不同的发展模式，不同的发展潜力。作为管理者，想要打造一个更为优秀、更为全面的执行团队，就要努力让自己的团队变得更具活力（打造活力四射的团队）。

二、培养执行者的八种基本职业素养

效率：立即行动，不可延迟。克服拖延症（这是必须尽快解决的不良习惯），养成立即行动的习惯。可从帮助执行者建立起自信心、鼓励其接受挑战、为其提供更好条件、重塑时间观念（认真对待自己的工作时间、不随意浪费）、强化管理制度、执行意识培训等方面入手，以解决拖延、时间观念淡薄等问题。通过不断的培训，从而形成守纪律、服从命令、立即执行的习惯。

协作：没有任何工作会独立存在。团队中，每个成员的工作并不是孤立存在的，彼此之间存在协作与互补的关系。合作是最具效率的方法。可通过强化培训、打造相关文化氛围、确保团队成员的工作素养以及设定工作流程图、设置更宽泛的沟通平台等方式来提升协作意识，同时，制定奖惩措施，以此约束执行者的行动，督促其协作习惯的养成。

精进：做得好比做得多更重要。管理者有义务去鼓励、引导和培养执行者保持精益求精的工作态度，有义务提升执行者的职业素养。除鼓励和引导之外，精益求精的品质可能来源于激励与认可（奖励执行者的进步），利益刺激往往会推动执行者的工作状态和工作意愿。

毅力：困难面前也要努力坚持下去。与顺境中的成就相比，挫折才是检验个人能力的试金石。毅力的培养主要从情绪的拟制与引导开始，拟制自我否定情绪，引导产生积极正面的情绪，并注意强化制度的约束作用（强化绩效考核制度）。

自律：避免出现任何违背规则的行为。真正意义上的自律，必须给自己划分一个明确而严格的界限，即在规定时间内做规定的事。

应变：执行并不是顽固地遵守命令。执行者针对管理者给予的信息（指令中的信息）做出自己的判断，允许他们站在更高的立场上看待问题，这样可以有效提升应变能力。

归属感：对团队保持认同和忠诚。管理者应该把握好分寸和原则，提升员工的“主人翁意识”，增强其归属感：尊重员工的地位，积极维护员工的利益；积极听取意见和建议，给予他们更多的决策权；提供更好的发展平台，给予更多的发展机会；平时多关心员工，给予力所能及的帮助；多说“我们”，少说“我”，让员工感受到存在感。

责任感：专注于本职工作和团队事务。责任感比责任意识更高级。责任感的培养重点在于强化执行者在工作中认真负责的精神，并确保他们能够将自己的工作与团队的发展联系起来。

三、强化制度管理，保障正常的执行

制度建设与管理是保障执行力提高的基础工作，没有健全与完善的制度支持，管理将无章可循，至于执行力的提高就更无从谈起了！

明晰权责，强化追责管理——明确内部分工（层层分工管理），落实相应的责任制（分工制度与责任追究制度等）。要形成一级抓一级、一级向一级负责的制度模式。

完善培训制度，提升员工的工作能力——培训必须是严格的，不能敷衍了事流于形式，不能拖延，更要有针对性。在制定和完善培训制度时，必须将培训的目的、时间、原则、政策、适用范围、内容、形式、方法、步骤、申请、费用、评估纳入其中，并重视培训出勤制度与考核制度的执行。

加强流程管理，确保每一个环节都做到位——流程管理简单说就是对流程进行合理规划，并对流程进行监督。因此，一定要强化流程监督和审查制度，保障每一个环节都可以按要求做到位。通过监督和审查制度来保证整个流程的合理性，并给予执行者正确的引导。

让员工相互监督，互相负责——对于员工来说，无论什么时候都要将自己当作团队的一分子，这种角色定位就要求他们承担相应的监督责任，或者说要懂得分担管理者身上的管理重担。

制度要统一而稳定，不能朝令夕改——打造统一而稳定的制度，提升定力，只有保持强大的定力，才能够确保不会频繁的更改制度。

四、沟通是从想法到执行的关键环节

富有成效的沟通是是提升执行力的关键。通过有效的信息沟通，能使管理意图得到正确有效的贯彻；通过有效沟通，能尽早发现和解决执行中遇到的问题，及时纠偏，确保执行线路上每个环节畅通无阻，促进管理目标的顺利实现！

执行力三角（理论）：信息、心态、行动——信息决定心态，心态决定行动，行动又产生新的信息积累。一定要大力做好沟通工作，确保内部信息流通处于一个开放的、顺畅的状态，只有这样才能为执行打好信息基础。

打造扁平化的沟通机制——沟通漏斗理论：信息会在传播的过程中不断遗失。为避免信息衰减和信息谬误，要想办法删除不必要的中间阶层，对层级机构进行简化和压缩，使团队趋于扁平化。

开放式沟通，确保内部交流更加频繁——开放性是衡量团队信息沟通水平的一个重要指标。打通和拓宽沟通渠道本身就是构建整个开放式沟通体系的基础，只有打造更多开放的沟通渠道，团队的管理体系才会变得更丰富、更稳定。

化繁为简保沟通——避免太多专业化、复杂化的术语。过于专业和复杂会导致执行者难以理解而变得不知所措。

强化新老员工之间的互动——双方的互动与沟通有多种方式，有一点至关重要，双方的互动与沟通应建立在平等、自愿的基础上，而且只有相互尊重，彼此之间的互动才会获得良好效果。

五、制定完善计划，为执行奠定坚实的基础

良好的战略规划能够为执行提供更精确的指导——战略规划的好坏决定了团队发展的前景。制定战略规划的步骤：分析预测战略环境、制定合理的目标、确定战略执行过程中的重点、制定行动计划和划分阶段、制定实施战略的措施。

明确并统一团队的目标，指明发展方向——“强制”和“协调”是统一团队目标的重要方式，通过这两种风格不同的方法，可以将内部执行体系打造成一个完善的整体，明确而统一的目标能够为团队发展指明方向。

精简工作计划，强化执行的针对性——精简工作计划就是对工作模式进行简化，主要包含：压缩和简化工作的项目，简化并统一工作的方法，压缩工作流程以及适当精简队伍。

将工作目标逐层分解，明确各层级的任务——分解目标的难点在于团队目标、部门目标与个人目标并非一一对应，在分解团队目标时应重点清理团队目标和各个子目标之间的联系。

好的计划要确保内部的平衡——任务分配要均衡，计划中的流程设计要均衡。要注意均衡不是平均，均衡是一种相对的状态，平均是绝对的。

六、结果第一，拿绩效说话

对绩效进行管理和考核的最终目标有三个：战略目标落地；为管理者提供数据支持；提高个体和团体的能力。

常见的绩效考核方法——绝对评价法；相对评价法；描述法；目标绩效考核法。具体实施时，应结合实际有针对性地选择合适的考核方法。

把握关键绩效指标：KPI——建立KPI时，重点关注三类指标：效益类、营运类、组织类。主要实施步骤：选定考核的指标、建立并分解部门级KPI、分解出个人KPI、设定评价标准、KPI的审核。

实施末位淘汰制，增强团队竞争力——作为一种绩效考核制度，末位淘汰制符合团队发展和竞争的需要。实施时一定要确保有一套合理的考核体系，以确保公平、合理。末位淘汰制（循环和更新系统）通常对应一些规模比较大的企业或团队。

强化和完善绩效反馈机制——是绩效评估工作的最后一环，也是关键的一环，在绩效考核结束后实施。

七、调动团队积极性的策略和方法

积极引导他人做出表态（承诺一致原则）——这种承诺可以是一种积极的表态、一次口头上的允诺、书面上的认同，或者是一次简单的认可，一旦对方做出类似的承诺，就会约束自己的言行，并按照先前的承诺办事。

适当放权、分权，让最合适的人做最合适的事——分权过程中要排除“控制欲太强、不信任下属的能力、员工害怕承担责任、不良环境的影响”等干扰因素。要打造合理的分权体系，首先要解决放权的问题，即解决团队内部的信任危机，要有针对性，针对不同的人、不同的部门，需要授予不同的权限。

要记得适当地给员工设定“障碍”（挑战）——岗位轮换制，改变工作环境（去艰苦环境中或者进入基层工作），从外部引入竞争（“鲶鱼效应”）等。“障碍”的设置并不是为了干扰员工的执行，而是让员工有适当的压力和挑战，从而获得提升的一种有效方法。

正确运用时间管理的方法来管理团队——常见的时间管理方法包括番茄工作法、六点优先工作制及莫法特休息法。

八、及时给团队注入活力

注重奖励，把握好价值与利益驱动——团队管理中，无论是物质利益的刺激，还是对员工自我价值实现的帮助，本质都是尊重员工的一种表现，这种尊重可以有效提升员工的执行水平，有助于完善团队的执行体系与管理体系。

为员工打造一个美好的愿景——一个好的愿景故事必须抓住这样几个重要元素：观念、期望、情绪能量、形象表达。把握好这四个要素往往可以更好地将愿景故事输送到员工大脑中并引发更多的联想和思考，甚至产生共鸣。

主动激发和挖掘员工的潜能——包括精神鼓舞、让员工做最擅长的事、创造机会、共同制订成长计划、与员工进行合作、信息共享、给予自由的时间和空间、扁平化管理、鼓励创新、技能培训。

想办法提升团队内部的创造力——需要依托一个强大的创新体系，包含了企业文化的创新、环境的创新、体制革新、技术创新、方法创新、理念创新等内容。

经常举办娱乐活动，调节工作——在举办活动时必须注意几个问题：不要在活动中过多地谈论工作，以免破环气氛，导致大家将工作压力与负面情绪带到活动中来；管理者本人必须亲自参加；活动以娱乐为主，目的是放松。

九、自我管理：重新定义自己的职责

以身作则，做好表率——以身作则是各种卓越的领导品质中极为重要的一项，其前提是管理者找到自己的心声，并从愿景、自律、热情、良知四个方面做出表率。树立良好的榜样，对团队的发展至关重要。

保持尊重，学会倾听——倾听的作用不仅仅在于收集必要的信息，更在于一种积极的表态，表明整个团队对任何一个成员都充满了敬意和尊重，并让每一个成员都觉得自己是不可或缺的一分子。

不仅是引导者，更是服务者——真正的服务是全方位的，而为了确保服务到位，就需要设定严格的服务制度和服务机构。只有在制度上、组织机构上为员工创造更大的便利，他们才能够把工作做得更好。

明确领导风格，寻找适合自己的管理模式——管理者只有弄清楚自己的领导风格，正确地自我定位，才能够发挥出自己的优势，才能够让自己在管理工作中游刃有余，才能真正管理好一个团队。

树立权威是管理者进行管理的前提——广义地说，权威是领导力的一种展现，它在整个管理系统中是一个基础性、引导性的特质，是管理者凭借个人综合能力与素质在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，它可以确保管理者对团队进行掌控。因此，对于任何一个管理者来说，如何树立强大的权威，如何运用权威来管理强大的执行团队，是他们需要重点考虑的问题。

十、加强监督，提升管理效率

优秀的管理者懂得对团队的成员进行监督，杜绝下属报喜不报忧、不作为的行为，能全面掌控团队的运行状态，并且懂得调控团队成员的情绪和强化团队成员的意志力。

杜绝下属报喜不报忧的行为——有目的、有选择地对信息的过滤，使得团队中很多存在的问题被遮掩起来，尤其是一些执行过程中出现的问题，这是一个巨大的隐患。报喜不报忧会导致很多问题会一直存在，最终给团队的正常运行埋下隐患。对管理者而言，任何一条负面消息都可以帮助他们尽早做出防范，避免事态扩大。因此，在面对这种情况时，管理者一定要强化对员工的监督，争取在沟通方面做的更加到位。

那么，管理者在管理团队时，究竟如何杜绝下属报喜不报忧的行为呢？

首先，要注意强化岗位责任制。这并不意味着对一些不相干的事情保持置身事外的态度。只要是团队内部出现的问题，每个人都有义务及时汇报，避免事态变得更为严重。

其次，要对知情不报的人给予严惩。为避免出现知情不报，管理者必须更加严厉一些，一旦发现有人没有及时汇报或者恶意隐藏工作中的相关信息，管理者就要给予严厉的处罚，情节严重的直接予以开除。管理者坚持积极主动地搜集信息并与员工汇报的信息加以对照，会促使下属改正报喜不报忧的坏习惯。

一般而言，应以解决问题为主，批评（只是一种手段）为辅，找出问题发生的原因，然后着手加以解决，这才是沟通的主要目的。如果一味指责和批评员工办事不力，就可能会亲手葬送挖掘问题、发现问题的契机。

督促员工检查和反省自己的工作——一个优秀的团队具备自我完善和自我提升的能力，既具有自我改良的机制，也具备自我推动的力量，且具备自我反省的机制，而建立这些机制的基础就是管理者强有力的控制力和引导力，管理者必须督促和引导员工更好地认识自己、规范自己。

积极关注员工的情绪与状态——管理者应当将目光更多地聚焦在员工的情绪与状态方面，充当好“心理辅导师”的角色，积极关注员工的心理状态和情绪变化，同时进行开导，避免相关工作被情绪搅乱。

强化员工的意志力，为员工储存能量——从管理学的角度来说，员工意志力本身是比较薄弱的，很容易在一些不擅长的环节被消耗掉。应该想办法发挥指导作用，通过制度和一些方法来强化员工的意志力，从而帮助员工存储更多的能量。

对事负责，而不是对人负责——正确的执行态度应该是对事负责，对事负责简单来说就是要求员工对自己的工作负责，要建立自觉主动地执行意识，要注意将工作要求及工作目标结合起来并将这些作为自己最重要的行动指导。