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如何写《医院预算管理工作总结》教你5招搞定！（精选5篇）
更新日期:2025-06-11 08:56
写作核心提示：
撰写关于医院预算管理工作总结的作文时，应注意以下事项：
1. 明确总结目的：在写作之前，首先要明确总结的目的，是为了总结经验、发现问题，还是为了指导今后的工作。明确目的有助于使文章更有针对性。
2. 结构清晰：总结作文应具备明确的结构，一般包括引言、主体和结尾三个部分。引言部分简要介绍背景和目的；主体部分详细阐述预算管理工作的具体内容和成果；结尾部分总结经验、提出建议。
3. 突出重点：在写作过程中，要突出医院预算管理工作的重点，如预算编制、执行、监控、调整等方面。对于取得的成绩和存在的问题，要有针对性地进行分析。
4. 数据支撑：在总结医院预算管理工作时，要充分利用数据说话，用具体的数据展示预算管理的成效。例如，预算编制的准确率、预算执行的完成率、成本控制的效果等。
5. 客观公正：在评价医院预算管理工作时，要保持客观公正的态度，既要肯定成绩，也要指出存在的问题。对于问题，要深入分析原因，并提出切实可行的改进措施。
6. 结合实际：总结作文要紧密结合医院预算管理工作的实际情况，避免空洞的理论阐述。可以从以下几个方面展开：
a. 预算编制：介绍预算编制的方法、流程和注意事项，分析预算编制的准确率。
b. 预算执行：阐述预算执行的监控措施，分析预算执行的效果，如成本控制、
医院预算管理误区：追求绝对准确性！动态调整管理框架是关键
在很多人眼里，做了预算就一定要按照预算去“精准实施”，确保预算的准确性，如果最后的实际支出跟预算偏差太多，就会觉得这份预算很“失败”。但事实是，“预算”是一个很好用的“指南针”，为你导航方向。医院预算管理是指医院以预算的形式对一定时期（通常是年度）内的各项经济收支活动进行全面、系统、细致的规划和控制的管理活动。它是医院财务管理的重要组成部分，涵盖了医院的收入、支出、成本以及资产等各个方面的预算安排。具体来说，就是医院根据自身的战略规划、业务目标以及资源状况，对医疗服务收入、财政补助收入等收入项目，以及人员经费、药品成本、设备购置成本等支出项目进行科学的预测和计划，并通过执行、监控、调整等环节，确保医院的经济活动按照预算有序进行。本文将从以下几个角度剖析为什么预算的关键从来不是准不准确，而在于其背后对于目标、资源及过程的管理和引导。01预算的意义让目标与资源对齐
预算的核心意义是帮助医院/企业或个人厘清目标，并将有限的资源进行合理分配。
1. 明确目标
在做预算之前，你需要先知道自己的目标是什么，所以，预算是医院战略规划的具体化。医院的战略目标如建设成为区域医疗中心、提升医疗服务质量等，需要通过预算来分解和落实。例如，为了实现建设区域医疗中心的目标，预算中会安排足够的资金用于学科建设、人才培养和基础设施改造等方面。
预算管理能够引导医院各部门的工作方向与医院战略目标保持一致。各部门在预算执行过程中，会围绕战略目标开展工作，如通过优化诊疗流程来提高服务效率，以达到提升医疗服务质量的目标。以上这些都要在做预算前明确好。
2. 分配资源
明确目标之后，下一步就是把资源进行分配，并在预算中加以体现。医院预算管理能够合理分配有限的资源，包括人力、物力和财力资源。例如，根据医院重点科室的发展规划，在预算中合理安排资金用于引进先进的医疗设备，同时对人员招聘和培训也进行相应的资源倾斜。这样可以使医院的资源得到最佳配置，避免资源的闲置和浪费，提高资源利用效率。
有助于平衡医院各个部门之间的发展。通过预算，可以确保后勤部门、临床科室、医技科室等都能获得与其承担任务相匹配的资源，促进医院整体的协调发展。
3. 财务控制强化
提供了财务控制的标准。预算中的各项收入和支出指标是医院财务活动的基准，实际收支情况与预算的对比可以及时发现财务偏差。例如，如果某一科室的药品成本支出超出预算，就可以及时分析原因，是药品价格上涨、不合理用药还是其他因素导致的，从而采取相应的控制措施。
预算管理有助于规范医院的财务行为。它要求医院的各项经济活动都按照预算进行，避免了随意性支出和收入核算不规范等问题，提高了财务信息的质量。
4. 绩效评价依据
预算是评价医院各部门和员工绩效的重要依据。部门和员工的绩效与预算目标的完成情况紧密相关。例如，对于设备管理部门，可以考核其设备购置预算的执行情况、设备的维护成本是否在预算范围内等指标来评价其工作绩效。
通过预算管理，可以建立科学合理的绩效评价体系，激励医院各部门和员工积极提高工作效率和经济效益。
因为目标与资源的对齐才是预算最大的意义，所以预算最终“准不准”其实只是一个结果，而真正关键的是整个过程是否围绕目标和资源进行合理规划。
02预算不是“预测”而是“过程管理”
很多人在理解预算时，常常把它当成是一种“预测”，期待着能“未卜先知”，把未来的每一笔支出都推算得分毫不差。然而，经济环境、市场行情、个人生活中都会出现各种变数，再精密的预算也难免有误差。
1. 不断复盘与调整
预算的价值更多体现于在执行过程中的跟踪、对比和调整。例如，医院在年初编制药品采购预算，采购部门在执行过程中要按照预算数量和金额进行采购，同时财务部门要监控采购资金的支付情况，如果发现药品价格波动较大等情况导致预算可能超支，就需要及时调整预算或者寻找替代方案，这个时候一定要及时复盘与调整，而不是一味遵循原先的计划。
2. 过程管理
预算会让你的思路更清晰，让每一笔花销“有迹可循”。在不断对比预算和实际支出后，你会知道哪些项目投入产出比更高，哪些支出或许是重复、浪费的，进而优化后续的资源分配。
预算管理组织与制度保障体系构建
1．预算管理委员会的职能定位
预算管理委员会作为医院预算管理的核心组织，其科学合理的组织架构设计是高效开展预算工作的基础。通常，委员会由医院高层领导担任负责人，成员涵盖财务、医疗、后勤等各主要部门的负责人。这种架构确保了决策的权威性和全面性，能够从医院整体战略层面统筹预算安排。
在跨部门协作机制方面，委员会建立了定期的沟通会议制度，各部门在会议上分享本部门的业务进展、预算需求及面临的问题。通过这种方式，打破了以往各部门之间信息封闭的局面，实现了信息的及时共享与交流。
以某三甲医院为例，在未成立预算管理委员会之前，财务部门对临床科室的设备更新需求了解不足，导致预算安排与实际需求脱节。成立委员会后，明确了各部门在预算编制、执行等环节的职责。临床科室负责提供准确的业务数据和需求预测，财务部门根据这些信息进行预算的统筹规划。职责的清晰划分使得各部门之间的协作更加顺畅，信息孤岛被打破，预算管理的效率和准确性大幅提升。
从制度设计逻辑来看，委员会的设立是为了整合医院内部资源，协调各部门利益，确保预算管理与医院战略目标相一致。通过明确的组织架构和协作机制，为医院预算管理提供了坚实的组织保障。
2．预算管理制度的规范化建设
《医院预算管理制度》的编制要点是确保预算管理规范有序的关键。在审批权限方面，制度应明确不同金额级别的预算项目由不同层级的领导或部门进行审批。例如，小额的日常办公用品采购预算可由部门负责人审批，而大型医疗设备的采购预算则需经过预算管理委员会甚至医院高层领导的审批。
调整流程也需要在制度中详细规定。当医院业务发生变化或出现不可抗力因素导致预算需要调整时，应遵循严格的申请、审核、批准流程。业务部门需提交详细的调整申请，说明调整原因、调整金额及对整体预算的影响，经财务部门审核和相关领导批准后方可进行调整。
在制度执行过程中，常见的问题包括预算执行进度与计划不符、预算调整随意等。针对这些问题，应对策略包括加强预算执行的监控力度，建立预警机制，当预算执行偏差超过一定比例时及时发出警报并采取措施进行调整。同时，严格控制预算调整的条件和程序，防止随意调整预算。
通过对预算编制、审批、调整等流程的分解，可以清晰地看到制度的合规性要求。每个环节都有明确的操作规范和责任主体，确保预算管理工作在合法、合规的轨道上运行，提高医院预算管理的整体水平。真正的预算管理，是一个动态的、持续跟踪的过程，而不是一张写完就束之高阁的预测报表。
03预算的背后策略思维与风险控制对医院/企业而言，预算的背后是一整套策略思维；对个人而言，同样需要对于潜在风险进行预判与应对。
1. 策略思维
做预算前，要思考医院希望在哪些方面发力。对于一些相对稳定的业务，如常规医疗服务的人员薪酬预算，可采用零基预算，确保资源的合理分配。而对于受市场需求、政策变化影响较大的业务，如药品采购预算，则适合采用弹性预算，以应对不确定性。
业务部门的预算申报流程是科室参与式预算编制的重要环节。
以设备采购计划为例，制定标准应综合考虑设备的使用频率、技术先进性、成本效益等因素。科室需对现有设备的运行状况进行评估，确定是否需要更新或新增设备。同时，要根据科室的业务发展规划，预测未来对设备的需求。在申报时，应详细说明设备的名称、型号、数量、预算金额及预期效益等信息。
财务部门在统筹协调过程中，需要掌握一些技术要点：
- 首先，要对业务部门申报的预算进行审核，评估其合理性和可行性。这需要财务人员具备一定的医疗业务知识，了解设备的市场价格和性能特点。
- 其次，要对各科室的预算进行汇总和平衡，确保医院整体预算的合理性和协调性。例如，当多个科室同时申报大型设备采购预算时，财务部门要根据医院的资金状况和战略重点，进行合理安排。
2. 风险控制
任何预算都需要预留一个“安全边际”，为不确定的突发状况预做准备，比如不可抗力事件、政策因素、行业变动、收入减少等。保留一部分应急储备、建设多元化的收入渠道，都是在做预算时就要有意识设计进去的。
预算真正体现的是策略与风险管理能力，而不是机械地把数字填满就算完工。
04让预算发挥最大价值的关键点
1. 目标设定要明确但可调整
制定预算前，要结合医院的实际情况，设定清晰的目标。但也要做好目标灵活调整的预案，因为外界环境并不是一成不变的。
2. 保持持续跟踪与复盘
预算在执行过程中，要定期进行对比分析：实际支出与预算的差额在哪里？原因是什么？哪些地方出现了意外的花销或突发的收入？及时进行复盘与修正，才能让预算始终保持参考价值。
反馈驱动的预算流程优化
超支根因追溯是预算流程优化的重要环节。以采购流程缺陷诊断为例，可以从采购需求的合理性、供应商选择、采购价格谈判等方面进行分析。如果采购需求不合理，可能导致采购的物资或服务超出实际需要，造成浪费；供应商选择不当，可能会出现质量问题或价格过高的情况；采购价格谈判不力，则会增加采购成本。
结合PDCA循环理论，预算管理体系的迭代升级路径如下：计划（Plan）：根据上一周期的预算执行情况和分析结果，制定新的预算计划。明确预算目标、重点项目和资源分配方案。执行（Do）：按照预算计划组织实施，各部门严格执行预算规定，确保各项业务活动在预算范围内进行。检查（Check）：定期对预算执行情况进行检查和评估，通过对比实际执行结果与预算目标，发现偏差和问题。处理（Act）：针对检查中发现的问题，分析原因并采取相应的改进措施。对于超支的项目，要深入挖掘根因，优化采购流程、调整预算安排等；对于执行良好的项目，总结经验并加以推广。通过不断地循环改进，实现预算管理体系的持续优化和升级。
3. 关注投入产出比
通过预算来发现哪些支出带来了更好的回报，哪些项目效果平平。更好地挖掘资源的使用效率，才能让预算起到“指挥棒”的作用。
4. 培养团队的预算思维
对于医院来说，需要让团队形成预算意识，理解预算不仅仅是财务部门的工作，而是全员目标管理的过程。
05结语预算从来都不只是为了“准”而存在的。它更像是你手中的“方向盘”，帮助你不断调整方向、掌控节奏。在这个过程中，你能更清楚地看见哪些目标真正值得投入，哪些事项可以优化或舍弃，也能更好地预判并抵御风险。一份好的预算让你更从容地应对变化，也让你时刻保持对目标和资源的把控力。
当我们把预算的重点放在帮助决策、过程管理与目标达成上时，就会明白：预算的关键，从来不是准不准确，而是是否能够帮助我们更有效地到达想要的目的地。
区域点数法总额预算管理如何更好落地？
2020年10月，国家医疗保障局发布《关于印发区域点数法总额预算和按病种分值付费试点工作方案的通知》（医保办发〔2020〕45号），提出“把点数法和区域总额预算结合”，以建立医疗总费用增长与医保基金收入增长相适应的调控机制。天津市作为医保支付方式改革的先行城市，充分学习国家顶层设计核心思路，并因地制宜，于2021年8月出台《天津市医疗保障区域点数法总额预算和按病种分值付费管理办法（试行）》（津医保局发〔2021〕75号）那么，天津市在该政策落地实施过程中有哪些特色举措值得学习呢？
1. 核心理念。区域点数法总额预算改变了我国既往以历史费用确定单家医疗机构当期预算总额（即“总额控制”）的医保基金分配方式，改为由区域内所有医疗机构共享一个预算额度（即“区域总额预算”），而各机构具体预算额度大小由其当期为患者提供的医药服务量（即“点数”）决定。
具体来看，各机构在结算周期内所分得的医保基金额度等于该机构所提供服务的总点数与点值（单位：元/点）的乘积，点值由区域内所有机构的区域总额预算与总点数相除来确定（图1）。德国、中国台湾的实践经验表明，这一制度能够提高社会医疗保险基金运行效率和维护基金运行安全。
图1 区域点数法总额预算vs总额控制
2. 激励机制。相较总额控制时代利用历史数据、通过行政手段分配医保基金的做法，区域点数法总额预算更有助于形成医保患三方共赢局面。其中，医疗机构可通过提升医疗服务质量、发展特色专科吸引患者就诊，在“做多得多”的新机制下良性竞争和发展；医保管理部门则可避免既往依靠历史数据确定年初固定预算总额所带来的年末费用超支与依靠行政决策分配基金可能诱发的“寻租腐败”风险；患者也将不再受困于既往医疗机构在年末为规避固定预算总额超支可能采取的推诿或拒诊行为。
因此，区域点数法总额预算更加充分地体现了“钱随人走”和“让患者用脚投票”的理念，能够更好地适应患者就医流动，保障了医疗机构间相对公平的竞争环境，具有更为明显的“市场经济”特色。
1. 医保总额预算管理范畴扩大至实际发生费用，而非仅医保基金支出。传统的医保总额预算管理，重在制定医保基金支出的总额控制目标，未将个人负担费用管理纳入考量，存在医保基金支出和个人负担费用之间“费用转移”的风险。天津市的区域点数法总额预算管理制度在实际发生费用层面进行总额预算管理，即，同时考虑医保基金支出和患者个人负担，提升了总额预算管理的维度。
2. 医保总额预算管理同时覆盖住院和门诊两个支付类别。目前国内多数省市仅开设医保住院统筹支付制度，在住院支付按区域点数法进行管理后，仅能对住院医保基金支出形成有效控制，存在住院和门诊费用之间“费用转移”的风险。作为国内较早一批建立医保门诊统筹制度（2001年建立城镇职工门诊统筹、2010年城乡居民医保门诊统筹）的典型城市，天津市的区域点数法总额预算管制制度将住院和门诊两大支付类别均纳入管理范畴，实施全支付类别下的全面管理。
3. 医保总额预算按照支付类别、机构类别和费用类别实施精细化的分类管理。不同支付、机构和费用类别间存在着诊疗强度、治疗需求、诊疗行为和资源消耗等各方面的客观差异，若混合管理则可能引致新的不公平现象和恶性竞争情形。天津市将区域点数法总额预算首先区分为住院和门诊（含门诊特定疾病，以下简称“门特”）两大支付类别。其中，住院支付包含住院以及门特癌症放、化疗和镇痛治疗（以下简称“癌症放化疗”）两个细分类别。门诊支付则包含其他门特病种和普通门（急）诊。在门诊支付类别下又进一步按照三级、二级、中医、家庭医生签约基层（以下简称“家医基层”）、其他基层医疗机构五个类别进行划分。其中，三级、二级医疗机构的中医（含中西医结合）机构划归为中医医疗机构，开展家庭医生签约的二级医疗机构划归为家医基层医疗机构。各机构类别下再进一步划分药品费用和医疗服务费用两个费用类别。其中，药品包含西药和中成药，医疗服务包含中药饮片、耗材以及其他医疗服务。上述类别细分方式，能够促进各医疗机构在更加公平、合理的机制下竞争总额预算，同时也便于医保经办机构提升自身监督管理效能（图2）。
图2 区域点数法总额预算分类管理的制度安排
4. 门诊药品按固定点值、医疗服务按浮动点值进行支付管理。天津市门诊各机构类别的药品和医疗服务，分别设立独立的预算总额，并各自计算提供服务的总点数和对应点值。其中，对药品设置固定点值（即1点等于1元钱），对医疗服务设置浮动点值（即点值）。这是考虑到在公立医院取消药品加成的背景下，药品已成为医疗机构的成本项。将药品点值固定为1元/点，可以保障医疗机构的药品支出成本，维护医疗机构的正常运营和患者用药权益。同时，天津市政策规定若通过固定点值结算的药品总费用超出年初设立的药品预算总额，则超支部分将会在医疗服务预算总额中予以扣除。在此规则之下，医疗机构将会在药品和医疗服务供给之间进行权衡，最终达到药品供应和医疗服务提供的协同保障，维护医药机构的利益平衡。
5. 以区域点数法总额预算为制度基石，同步推动多元复合式医保支付方式改革。目前天津市正同步推进多项医保支付方式改革，包括住院按疾病诊断相关分组（DRG）付费（面向三级和部分二级医疗机构）、按病种分值（DIP）付费（面向多数二级、一级医疗机构）和按床日付费（面向精神类综合和专科医疗机构）等定额付费方式，以及糖尿病门特按人头总额付费、结合家医签约的紧密型医联体按人头总额付费等。在区域点数法总额预算管理与各支付方式有机结合方面，天津市的探索与实践卓有成效。一是注重总额预算模块的细分，不同预算模块分别形成结算点值，如将上述住院定额付费方式、按人头总额付费方式分别从住院和门诊中划分出来。二是确保不同支付方式的付费点数能体现其医药服务价格水平，如按病种定额支付的付费点数就以该病种历史定额付费标准为基础，按1：1比价关系转化为付费点数。三是使预算模块内不同支付方式间的付费点数可比，如在住院定额支付模块内将按DRG、DIP、床日付费的原病组/病种支付标准均除以相同费用基数（2017-2020年全市所有住院病例平均费用）从而换算出单位可比的住院病例支付点数。上述举措能够确保医保总额预算管理制度的变化不影响各支付方式原有激励约束机制，从而有效控制费用不合理增长，提高资源利用效率，共同推动医疗保障可持续发展。
实施区域点数法总额预算管理制度有助于发挥医保基金战略性购买作用和市场在资源配置中的决定性作用，也深度契合我国深化医疗保障制度改革的方向。天津市在制度设计中综合考虑了其与各项支付方式及其他政策间的兼容性，平衡了医保与医疗、医药、患者等各参与主体的利益关系，为改革的进一步深化与其他省市的制度完善提供了宝贵的实践经验。
作者 | 吴晶 天津大学医学部药物科学与技术学院，教授；高挺之 天津市医疗保障基金管理中心医保支付管理处 副处长；邵荣杰 天津大学医学部药物科学与技术学院，博士研究生
来源 | 中国医疗保险
编辑 | 徐冰冰 吴晗潇
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作者 | 吴晶 天津大学医学部药物科学与技术学院，教授；高挺之 天津市医疗保障基金管理中心医保支付管理处 副处长；邵荣杰 天津大学医学部药物科学与技术学院，博士研究生
来源 | 中国医疗保险
编辑 | 徐冰冰 吴晗潇
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