格策美文教你学写《飞利浦工作总结》小技巧（精选5篇）

更新日期:2025-06-28 21:57

写作核心提示：

写一篇关于飞利浦工作总结的作文，以下是一些需要注意的事项：
1. 明确目的：在写作之前，首先要明确这篇工作总结的目的。是为了回顾过去的工作成果，总结经验教训，还是为了向上级领导汇报工作情况？明确目的有助于确定写作的重点和结构。
2. 突出重点：在飞利浦工作期间，可能涉及多个项目和任务。在总结时，要突出重点，将最具代表性、最有影响力的工作成果和经验教训进行详细阐述。
3. 结构清晰：一篇好的工作总结应该具备清晰的结构，包括引言、主体和结尾。引言部分简要介绍工作背景和总结的目的；主体部分按照时间顺序或项目分类，详细阐述工作成果、经验教训和遇到的问题；结尾部分总结全文，提出改进措施和建议。
4. 客观公正：在评价自己的工作时，要保持客观公正的态度。既要充分肯定自己的成绩，也要勇于承认自己的不足和错误。这样可以使总结更具说服力和可信度。
5. 逻辑严谨：在写作过程中，要注意保持逻辑严谨。各部分之间要有合理的过渡，避免出现前后矛盾或跳跃性描述。
6. 语言规范：使用规范的书面语言，避免口语化、随意化的表达。注意语法、拼写和标点符号的正确使用。
7. 数据支撑：在描述工作成果时，尽量使用具体的数据和案例进行支撑。这样可以使总结更具说服力和说服力。
8.

飞利浦：如何用“中国速度”实现业务转型与创新？

百年企业荷兰皇家飞利浦正迎来新的战略发展阶段。作为全球健康科技的领导者，飞利浦致力于创造以消费者健康需求为核心的生态体系，成为覆盖消费者“全生命周期”的“个人健康生活专家”。

百年企业荷兰皇家飞利浦正迎来新的战略发展阶段。

两个月前，3月25日，飞利浦宣布，将旗下家用电器业务以44亿欧元，折合人民币340亿元的价格出售给中国投资公司高瓴资本。对飞利浦而言，聚焦于健康医疗，意味着聚焦长项，更专注升级业务创新能力。

此前，波士顿咨询数据显示，2020年飞利浦全年营业收入达195.35亿欧元（约合人民币1536.25亿元），是跨国医疗器械“三巨头”（指GE医疗、西门子医疗、飞利浦医疗，合称GPS）中总营收以及总营收增长率名列前茅的公司。

这并非一种全新的商业模式，却是一个全新的商业周期。2019年1月，通过调整业务架构，飞利浦整合为四大事业群：健康生活、精准诊疗、影像介入治疗、互联关护。作为全球健康领域的专家，创造以消费者健康需求为核心的生态体系成为飞利浦的竞争优势。

“场景”驱动健康生活

飞利浦电动新风口罩

在新的战略背景下，健康生活事业群不仅仅提供产品，而是从“个性化、预防性、主动性和专业性”的角度，提供关于“健康关护全程”的解决方案——根据不同的生活场景，在母婴、睡眠、呼吸、口腔、仪容护理领域等，成为覆盖消费者“全生命周期”的“健康专家”。

2021年伊始，飞利浦健康生活事业群在中国市场迅速推出了一个又一个新品。多项新的战略合作与产品的发布，体现了飞利浦针对个人健康的业务在2021年的复苏。

今年4月，飞利浦发布了搭载独创senseIQ精准智感科技的高定电动牙刷，不仅可通过每分钟6000次的精准实时感应自动调节力度，也可以在智能App上形成专业报告，为消费者提供个性化指导。4月10日，同样搭载智能感应黑科技的系列电须刀已在京东首发。

飞利浦Sonicare智能高定系列电动牙刷

当一家企业决定了要提供怎样的服务，它提供的服务反过来也会塑造企业自身。

以口腔护理领域为例，5月中旬，飞利浦正式面向中国市场发布Zoom!专业牙齿美白解决方案，并藉由与口腔健康领域本土企业领健（上海领健信息技术有限公司）的战略合作，加快向专业渠道拓展，在消费者的口腔保健过程中提供线上线下完整的解决方案。

飞利浦与领健高层现场签署战略合作备忘录

此外，为了更好地满足消费者便捷、个性化等新型消费需求，飞利浦也联合联合利华旗下的品牌孵化器尤托比亚星球进行跨界合作，依托“飞利浦健康生活实验室（Philips Healthy Living Lab）”——飞利浦全球首个线上线下结合的创新平台，共同开发创新产品，围绕“健康和美”的主题，不断拓展外延，为消费者带来高品质、高价值的“健康生活”体验。

飞利浦大中华区高级副总裁、健康生活事业群总经理瞿峰先生表示，“飞利浦的愿景是到2030年，每年改善25亿人口的健康福祉。中国是飞利浦全球的‘第二个’故乡，也是健康生活业务最大的市场。我们将中国视为‘创新策源地’，从中国消费者的需求和渴望出发，力图通过技术、产品、营销、商业模式等各种有意义的创新，赋能中国消费者拥有全面、专业、个性化的健康生活。”

据了解，2021年下半年，公司还将推出一系列针对个人健康消费的新品。“创新能推动品牌价值的提升，我们专注于真正有意义的创新，交付我们承诺带给消费者的价值。”瞿峰说。

健康生活“新周期”

2020年7月，瞿峰出任飞利浦大中华区高级副总裁、健康生活事业群总经理，负责推进与加速飞利浦B2C战略及业务转型。彼时，飞利浦集团正转型成为致力于医疗健康领域的解决方案和服务提供商。

瞿峰认为，中国市场对于飞利浦全球“转型”的意义，不仅在于中国是飞利浦健康生活业务最大的市场，更是其创新的“策源地”。“在中国、为中国”，进而“立足中国、辐射全球”。“让过去大家不敢想，或者敢想不敢做的事情，通过转型在中国实现，并在未来服务全球市场，这是中国团队的使命。”他说。

相关数据预测，中国健康服务行业按照15%的年均复合增长率计算，健康相关领域的市场规模预计到2023年将达到4270亿元。作为飞利浦健康生活业务最大的市场，中国市场的规模和丰富程度足以为飞利浦提供更多的增长空间，但变化太快也太复杂以及经济转轨带来的不确定性也是中国市场的常态。

要适应这样的市场，需要企业改变过去的创新模式。简单来说，要在中国市场获得成功，需要快速响应，不断创新，并且以开放的姿态广建创新的生态系统。

飞利浦旋风Z电须刀

2020年10月，飞利浦与天猫新品创新中心通过C2B反向定制模式（C2B指Consumer to Business，从消费者到企业反向定制新品的模式）联合打造了飞利浦“旋风Z”透明电须刀。这款基于大数据分析而诞生的全新男士理容产品仅用了9个月就得以上市，是飞利浦本土化创新策略的重要尝试。

在瞿峰看来，这样的开放式创新方式拓展了飞利浦健康生活业务的边界，“我们制定了非常明确的三年计划，创新速度将大大加快，也陆续推出了很多产品，为今年下半年甚至未来5-10年打下非常好的基础。”他说。

飞利浦启动的对于中国市场的重要策略举措包括：全球资源与本地创新的紧密结合；与本地创新生态系统的紧密合作；致力于人工智能与数字化创新。聚焦中国消费者的需求，从产品研发、设计、市场营销等各个维度，加快本地创新的步伐。

“我们希望把原来需要花一两年的（新产品开发）时间缩短到4-6个月。已经有很多项目开始推进。”瞿峰说，“而且，我们的目标不再是提供一个单一的‘产品’，而是帮助消费者实时了解自身健康状况、掌握相关数据，甚至与医护人员实现远程数据共享，获得专业的指导。”

未来，这些“创新生态系统”也会推广到母婴健康、睡眠健康、呼吸健康等领域。全新打造的“飞利浦健康生活实验室（Philips Healthy Living Lab）”将集聚公司的全线个护产品，将线下健康生活体验中心与线上健康生活内容平台相结合，并与更多品牌进行跨界合作，在消费者健康领域构建非常有意义的健康生活生态，改善更多人的健康状态。瞿峰认为，个人健康场景的打通最终也将改变飞利浦延续多年的商业模式，并因触达更多消费者而带来增长。“刷牙、呼吸、睡眠……每个产品的领域都能对应一个健康场景，如果把这些场景全部组合起来，可以为消费者带来更多维度、全感官的沉浸式体验，这是我们每天工作的意义和动力。”

他希望飞利浦大中华区健康生活事业群的团队能保有初创企业的精神，不仅在对的地方持续投入，更有为正确的事情敢于试错的勇气。在采访中，瞿峰多次提到要学习中国企业的优点。“我们有一个4D的策略：中国设计（Design for China）、中国决策（Decide in China）、中国速度（Deliver at China Speed）和数字化中国（Digitize China business）。”他说，“我们要向非常值得尊敬的中国品牌学习，以中国速度满足中国市场的需求。”

飞利浦大中华区高级副总裁、健康生活事业群总经理

瞿峰

访谈

沈建缘：2020年7月上任以来做的最重要的事情是什么？

瞿峰：去年我们做了很大的调整，一方面加强塑造品牌力；另一方面希望在整个中国市场真正做到“China for China”，带领业务走向更健康的水准。总结一下可能有三件事：第一是团队，现在我们有一个非常好的核心团队。第二就是和总部有非常好的共识，把战略方向包括业务模式确定下来。第三，加快建设品牌创新力，品牌力和数字营销力。

我们在抓两个非常重要的基础建设：一是数字化营销的能力，这在中国非常重要。我们陆续推出了新的数据中台，包括全新的CRM系统。二是在品牌营销方面更注重于数字化的平台，无论是电商平台还是社交平台比如小红书、抖音、快手等等。我们推出了“飞利浦健康生活实验室（Philips Healthy Living Lab）”。“飞利浦健康生活实验室（Philips Healthy Living Lab）”将和其他品牌一起合作，既是线上内容的创造中心，又是线下体验的中心，给消费者全新的体验。

沈建缘：从发布一两款黑科技产品到成为健康领域整体解决方案提供商，飞利浦的品牌会发生怎样的变化？

瞿峰：经过过去130年的发展，今天飞利浦已经转型成为一个健康科技的公司，这是公司的主旋律。飞利浦的差异化优势在于既有专业的医疗业务，包括诊断影像、介入治疗、患者监护、睡眠、呼吸等解决方案；也有针对消费者的B2C业务。这些业务在覆盖‘健康生活’、‘疾病预防’、‘诊断’、‘治疗’、‘家庭护理’的‘健康关护全程’串联起来，使得飞利浦品牌有很强的覆盖和延展能力。在消费领域，我们希望依托专业医疗背景，让我们的产品以及品牌形象变得更高端、更专业，同时我们也要把这个品牌变得具有年轻力。最近我们推出了一系列年轻化的产品,因为健康生活、健康消费的潮流更多是年轻消费者在推动，而且他们也越来越成为整个市场消费的主力，是飞利浦非常重要也是最主要的目标消费者。

沈建缘：如何为满足这样的消费需求而改变？

瞿峰：中国已经成为全球制造业的中心，很多制造业的创新、供应链的创新都发生在中国，所以我们向中国品牌学习，design in China，design for China。这也是我们非常重要的举措。在中国我们可以找到最好的供应链合作伙伴，通过OEM包括ODM的合作，相信我们会陆续看到成果。这个过程当中，很多中国合作伙伴对技术创新的追求精神非常值得我们学习。

沈建缘：提到把中国企业作为学习对象，你认为他们最得尊重和学习的是什么？

瞿峰：过去10年，很多伟大的中国品牌在各自领域成为第一，这些本土品牌非常值得尊敬。他们最大的长处就是敏锐地抓住消费者的需求，而且努力让消费者在每个细节当中感受到品牌带来的价值。过去“中国制造”可能意味着价格比较便宜、功能比较简单；而现在中国品牌在包括质量、设计、营销以及可持续发展理念方面都进步很快。其次是决策速度和创业精神，这些都是值得我们学习的。

我们非常注重的“在中国，为中国”的创新能力，随着中国市场变得越来越重要，我相信决策权也越来越靠近中国。这是一个进步。首先，我们会充分运用好飞利浦全球的资源，特别是健康科技研发的能力和技术资源，包括飞利浦全球的供应网络。其次，根据中国消费者的需求做出决策，赶上中国市场发展的速度。

沈建缘/文

飞利浦转型的成功之路

同样是“百年老店”，命运却截然不同，柯达因错失转型时机而轰然倒下，而创立于1891年的飞利浦则紧抓转型机遇而获得重生。飞利浦在心脏监护等诸多领域居于世界领先地位，但就是这样一家优秀企业也不得不踏上转型之路，而且历经十多年。

与目前很多中国企业一样，飞利浦转型也是被迫进行的。2001年，柯慈雷(Gerard Kleisterlee)就任飞利浦公司首席执行官后开始启动飞利浦的转型。2011年4月，柯慈雷的继任者万豪敦(Frans van Houten)继续推进飞利浦转型。按照柯慈雷的说法，飞利浦进行深刻的变革是必要的，其转型由三个动力推动：一是电子行业的深刻变化，二是全球一体化所带来的深刻的社会和经济影响，三是贯穿于整个公司运营和业务活动的统一的营销方式和品牌构想。飞利浦转型的直接动力是当时危险的财务状况：2001年和2002年，飞利浦分别亏损24亿欧元和32亿欧元。他说：“我们开始意识到问题的严重性。飞利浦已经别无选择了。”

而孔祥辉对此亦或感同身受。他于2008年2月加盟飞利浦，担任全球执行副总裁，同年10月被任命为飞利浦大中华区首席执行官，同时为飞利浦全球执行委员会委员。而加盟飞利浦前，他在摩托罗拉公司工作27年。曾经辉煌的摩托罗拉公司，如今已走向没落。那么，飞利浦究竟怎样转型的呢？孔祥辉接受《经理人》采访时将其总结为业务、管理和创新三大转型。

业务转型：聚焦三大领域

孔祥辉说：“飞利浦在过去十年多的时间里，不断通过各种剥离和收购，对业务组合进行调整，逐步转型成为一家专注于健康舒适、优质生活的多元化公司，核心业务聚焦在医疗保健、照明和优质生活三大领域。因为这三大领域与当今世界发展的主要趋势和面临的挑战息息相关。”

飞利浦曾是一家业务庞杂的电子公司，且业务关联松散。柯慈雷说：“在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。因此，我们必须有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。”2001年上任后，他着手将飞利浦过于庞杂的产业版图进行聚焦，以整合资源。

飞利浦为推进转型进行了系列业务剥离，选择专注于应用领域。比如，飞利浦曾是世界第五大手机公司，但其手机业务陷入低谷后便将其转让给CEC（中国电子信息产业集团）；将其电视机业务转移到与冠捷科技集团共同成立的合资公司；将影音及配件业务转让给日本船井电机株式会社；将其医疗保健与照明两大主要业务拆分，并将旗下Lumileds与汽车照明事业部合并，组建独立公司；将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部；除了保持对有竞争优势的产品进行自有生产外，将诸多生产业务外包；等等。通过这些举措，飞利浦由7大业务部门减至5个，到2007年又精简为3个。

飞利浦投入几百亿欧元收购了几十家公司，其中收购费用占比是，医疗保健类公司占55%，照明类公司占37%。比如，在节能照明领域，收购了美国Color Kinetics公司、全球影院照明供应商LTI、LED设计公司Ilti Luce等。在医疗保健领域，收购了美国生命线、伟康等公司，使之与GE、西门子成为三大医疗设备及方案提供商；收购了中国第二大病人监护设备公司深圳金科威等。孔祥辉说：“通过收购方式，丰富了我们的业务组合，完善了产业链，加强了业务实力。比如2011年飞利浦依托收购的深圳金科威，在中国成立了基础医疗业务部，并于2012年10月发布‘蒲公英工程’，建立包括适合产品、融资方案、便捷服务、培训教育和信息平台建设等在内的基层价值链，全面专注地服务于基础医疗市场。”

通过业务剥离和收购方式，飞利浦实现了业务聚焦，即聚焦于医疗保健、照明和优质生活三大领域。孔祥辉说：“从全球来说，2013年飞利浦三大业务的大致比例为：医疗保健占43%，照明占37%，优质生活占20%。但中国会相对均衡一些，其中医疗保健占40%，照明和优质生活各占30%左右。”

据孔祥辉介绍，飞利浦的具体发展战略是：在医疗保健领域，致力于提供从医院到家庭的全方位关护解决方案，战略重点包括基础医疗保健、医疗信息服务、家庭医疗保健等；在照明领域，重点推动传统照明向LED照明转型，将数字技术与LED照明相结合，通过智能互联的照明控制，将照明转化为服务；在优质生活领域，专注于洁净空气、健康美食、健康生活方式、母婴护理等消费者最关心的领域，并将适时进军个人健康领域。

管理转型：推行“加速成长”变革计划

孔祥辉说：“飞利浦在全球实施‘加速成长’的变革计划，旨在将飞利浦打造成为一家以客户为中心、更灵活、更高效的公司。同时，推出了‘即插即用’、可以被各个业务和市场所复制的‘飞利浦经营体系’来指导我们在所有工作中的推行标准化流程，以便更好地整合资源，提升市场开拓能力和竞争力。”

2011年，万豪敦出任飞利浦首席执行官后开始推出“加速成长”的公司转型系列举措，目的是以创新为重点来改善经营和提高业绩，这是因为“我意识到我们的市场观念、文化观念、组织架构和顾客导向等都有很大改善空间”。

这项“加速成长”的变革计划包括以客户为中心、资源制胜、端到端、运营模式和文化改革五个方面。孔祥辉说，在“加速成长”计划的实施中，大中华区成为其全球“模范生”。早在2009年，飞利浦大中华区就制定了“2015策略”，对组织文化、工作流程等实施了以客户、市场为导向的系列改革措施，打造以客户为中心的“端到端”价值链，加快向本地市场推出创新产品。

据孔祥辉介绍，2010年开始实施“以市场和客户为中心”的组织转型。在飞利浦的组织构架中，以往业务部自上而下负责产品开发，各市场负责产品销售，后来飞利浦将业务部靠近各市场，比如2011年将家居护理及厨房电器业务部全球总部迁到上海，以贴近中国市场。他说：“我们越来越意识到以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心，辐射全球的模式正在悄悄发生改变，因为其无法准确、迅速地把握全球各地本土市场的实际需求。因此，我们认为创新应源于对本土市场客户和消费者需求的深入洞察。”

构建“端到端”价值链，缩短产品从研发到推向市场的周期。2012年进行“端到端”试点，2013年在三个事业部广泛推广“端到端”模式。孔祥辉说，一个产品从形成想法到上市需要经历研发、生产、市场、营销等各个环节，以往是一个步骤做完了再做下一个步骤，而现在成立了专门团队，由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等的人员共同参与，在产品开发早期就全面考虑了市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售等各环节。

整合企业内部资源。比如，把一个产品流程中各环节相关人员整合到一个团队中，且组建了有12名专业咨询顾问组成的“端到端”顾问团队，由此实现对团队资源的整合。孔祥辉说，因为整合了各方面资源，因此可以把每个“端到端”的团队看作一个创业型的小公司，而且每个“端到端”团队背后都有飞利浦强大的资源支持。“管理层会给予每一个团队足够的支持、授权和指导，这是一个非常理想的模式。”同时，对业务和市场进行整合。比如，以前决策是由公司业务总部自上而下决定，而现在决策更多的是由业务总部和当地市场负责人根据当地市场实际情况共同做出。资源整合后管理效率获得了极大提升。

在运营模式上，孔祥辉说，扁平化是最大的改变，对团队充分授权，不能被大公司庞大的组织架构束缚住。“授权的前提就是管理要扁平化，不是像过去那样经过层层审批，而是将整个团队置于一个平面上。在这个过程的关键节点上，领导层不断对产品和过程进行把关、检验。我们在端到端的过程中强调企业家精神，让大公司可以像小公司一样灵活、高效。”

经过一系列变革，促使“飞利浦经营体系”逐步确立下来，进而形成可在公司内推行的标准化流程。

孔祥辉坦言：“变革总会遇到各种挑战，尤其改变一个人固有的思维和行为模式总不那么容易。因此，我们不断研究如何才能找到更好的激励方式，鼓励大家去改变，让他们真正体会到新的方法会带来更好的结果。这样，一旦有了成功实践，就能推动大家以后主动去改变惯有的思维和行为模式，并逐渐养成习惯。”

创新转型：向市场化和本土化转变

至于创新问题，孔祥辉说：“我们从以技术为导向的创新向以市场为导向的创新转型，致力于有意义的创新，关心和在乎我们的科技与创新能否真正为客户和消费者所用。在此基础上，我们还从全球创新向本土创新转型。因为任何技术创新都需要符合当地市场的需求和文化，才能转化为成功的商业化产品。”

“我们关注先进的技术，但我们更关心和在乎的是我们的科技与创新能否真正为客户和消费者创造价值。”孔祥辉说，飞利浦不仅在产品设计上研究消费者的需求和体验，还在市场和销售方面深入研究消费者的购买决策、购买行为、购买习惯以及获取信息的渠道等，以确保产品以最合适的方式呈现给消费者。

为更好地满足市场需求，飞利浦在集团层面将数字化运用于精益流程改造，以提高公司的运营效率，并从内部管理上把自己打造成一家数字化公司。孔祥辉说：“在集团层面和三大事业部，都根据各自的业务需要组建了数字化营销的专门团队，通过创新的数字化营销方式与客户和消费者开展多方位的互动和沟通。”飞利浦还通过与天猫、京东、亚马逊等电商平台开展深入合作，拓宽多元化的线上销售渠道。

飞利浦倡导开放式创新。比如，飞利浦在中国与众多科研机构、大学以及业界合作伙伴们紧密合作，共同应对市场挑战。孔祥辉说：“这是我们加速创新产品推向市场的重要方式。”

世界变得越来越平。创新不再仅由某一个国家的研发团队单独实现。在飞利浦，全球各个研发创新中心之间的通力合作已经成为公司的工作方式。本土创新反哺全球市场开始成为新常态。由原来公司总部主导的“全球创新”转向各市场主体的“本土创新”，进而实现“反向创新”，已成为飞利浦的创新发展方向。

孔祥辉说，2010年底飞利浦提出将中国定位为“本土市场”的战略，并将中国打造成为飞利浦全球价值创造的重要创新中心和运营中心，由此辐射全球市场。为此，飞利浦在中国加大了与创新相关的投资，以提升本地化创新实力。比如，飞利浦将一些重要业务的全球总部和管理团队迁到中国，使得产品开发与市场团队更紧密地合作，也更贴近本土市场需求。目前飞利浦在中国有9个研发中心，且其中国研究院已成为飞利浦全球的第二大研究院。

本土创新的另一大配套策略是，注重培养本土化人才。孔祥辉说：“我作为飞利浦大中华区首席执行官和全球执行副总裁，也被任命为全球执委会委员，是第一位也是唯一一位重要市场的代表参与到飞利浦全球的决策和领导。同时，大中华区管理团队中的部分成员也进入到各自所代表的业务领域或职能部门的全球最高管理层。这有利于使决策更好地从中国本地的实际情况出发，也有利于把中国的经验与全球进行分享，并借鉴其他国家的成功经验。”

飞利浦还推出了“走向西部”战略。其西部战略覆盖中西部100多个城市。为此，飞利浦在成都设立了中国市场的第二地区总部，成立了飞利浦西部研发中心，以更好地服务于中西部地区，并强化本土化创新实力。

企业转型没有终点，飞利浦的转型也一直在进行中。通过转型，飞利浦实现了均衡的业务布局和以市场为导向的经营方式，并使自己转变成一家更敏捷、更有活力并基于本土化的全球化公司。

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