欢迎来到格策美文网
精心挑选《大众创业 工作总结》相关文章文案。（精选5篇）
更新日期:2025-07-08 21:27
写作核心提示：
写一篇关于大众创业工作总结的作文，需要注意以下事项：
1. 明确主题：首先，要明确作文的主题是关于大众创业的工作总结。围绕这一主题展开，确保作文内容与主题紧密相关。
2. 结构完整：一篇好的工作总结应该具备引言、正文和结尾三个部分。引言部分简要介绍大众创业的背景和意义；正文部分详细阐述创业过程中的工作内容、成果和经验教训；结尾部分总结全文，提出未来发展方向。
3. 内容详实：在正文部分，详细描述大众创业过程中所做的工作。包括以下几个方面：
a. 创业项目：介绍创业项目的背景、市场需求、竞争优势等。
b. 团队建设：描述团队组建、成员分工、团队协作等方面。
c. 资源整合：阐述如何整合人力、物力、财力等资源，为创业项目提供支持。
d. 市场推广：介绍市场推广策略、渠道拓展、品牌建设等方面。
e. 成果与不足：总结创业过程中的成果，分析存在的问题和不足。
4. 事例佐证：在描述工作内容时，尽量用具体事例进行佐证，使作文更具说服力。例如，在介绍团队建设时，可以列举团队成员的特长、合作成果等。
5. 语言表达：注意语言表达的准确性和流畅性，避免出现语法错误、错别字等问题。同时，适当
李江涛观点，一个创业者的创业经历和困惑
最近我有机会接触了一些创业者，他们的创业故事非常传奇，也比较感人。将他们的故事写出来，分析他们的创业过程，对他们本身是一种总结和提炼，也能帮助他们梳理问题。同时，这对那些希望创业的人也是一种启发，而针对他们问题的解决，也能提供一些建议和帮助。这就是我写作的初衷。本文主要研究一位北京创业者的创业经历和他的困惑。内容主要包括以下几个方面：第一，他在北京从事餐饮创业的经历；第二，他取得的成就；第三，他目前存在的困惑；第四，他下一步的出路和发展方向；第五，结论与建议。一、关于一位传奇创业者的创业经历我最近遇到了这么一位创业者，他既是我的学生，也因为长期交往成为了朋友。先说说他是做什么的——他从事的是单位团餐供应，也就是专门为各个机关单位提供午餐和晚餐服务（当然也包括部分早餐）。这听起来和开普通饭店很不一样。开饭店面向的是社会大众，而他专门为机关单位提供餐饮服务。这在北京算是一个比较特殊的服务门类——北京部委多、央企多、大单位多，所以这类服务要求高，对他们来说也是个考验。这位老板姓王，他的个人经历是这样的：他出生在河北河间（据他所说，那里是李莲英的老家），当地民风淳朴，而且离冯巩的老家只有两公里左右，看样子是个有点历史底蕴的地方。他本人的经历并不显赫，十来岁就到北京打工，最开始是在某著名高校的食堂工作——这算是他人生第一段重要经历。因为在食堂打工，他不仅熟悉了食堂运作，还积累了一些人脉。后来，他看到了北京的市场机会，就决定出来创业。实际上，他中间还离开过北京，在唐山创业了一段时间。这段经历对他很有帮助，让他更熟悉行业、锻炼了团队，也提升了管理能力。再后来，他回到北京时，遇到一位领导朋友问他："你现在还在做餐饮吗？想不想在北京发展？"原来这位领导的单位正好有餐饮服务需求。于是，他深入了解后，就进入了团餐行业，从此一发不可收拾。从2011年到现在，差不多十四五年时间，他的事业规模最大时曾做到四五十家客户，年销售额两三个亿。虽然中间经历过调整，但目前仍是北京团餐行业里数得着的企业。从他的创业历程来看，他选择了一个专业赛道，从销售规模来看，他的创业无疑是成功的——这就是我们看到的他的基本情况。二、这位创业者目前存在的困惑前面叙述了他的创业过程，一方面他的业绩确实非常不错，已经形成了自己的管理团队，摸索出了一套管理方法，也建立了独特的经营模式，这些都是他多年来沉淀下来的宝贵经验。但在发展过程中，他也面临着几个困惑。第一个问题是团餐行业的特殊性——机关事业单位对菜品质量和服务标准要求很高，这让他感到压力很大。当然，这种压力也有积极的一面：如果能服务好中央部委的食堂，就能提升自身标准和服务能力，增强竞争力。不过这也意味着他要比别人投入更多精力在管理、团队建设和人员培训上，相应的运营成本也会更高。严格来说，这更像是一个管理挑战，倒不算真正的困惑。第二个问题更为关键，就是他需要持续维护与客户单位的关系。这个行业竞争非常激烈，虽然中央部委这类客户有两大优势：付款及时、客单价高（补贴较多），利润相当可观，但正因如此，大家都想争取这些优质客户。这就给他带来了很大压力，必须花大量精力维系合作关系。比如重要节日要走访拜访，平时也要注重感情联络。这种模式虽然能保证现有业务稳定，但也制约了发展——想靠这种方式把企业做大甚至上市，几乎是不可能的。第三是随着社会化的进行，现在他面临什么问题？现在机关事业单位也在推进社会化改革，就像过去企业办社会的模式（企业自办幼儿园、学校、食堂等）正在改变一样。目前很多单位开始重新引入社会化服务，未来可能会完全推向市场。这对他们提出了更高要求：管理水平要提升，服务质量要提高，但利润空间反而可能被压缩。这几年他已经开始调整，把一些受"八项规定"影响而收益较低的项目转包出去。有些转包项目别人勉强能做，有些则直接垮掉了。所以他现在最大的困惑是：在这个行业里，到底该怎么突破现状、做大做强？似乎找不到明确的发展出路，这就是他目前面临的主要困境。三、团餐行业的发展方向大家都知道，团餐行业主要服务于机关事业单位，这和面向大众的连锁快餐有着本质区别。不过现在随着社会发展，国家也在推动社区服务，比如养老驿站、养老助残等项目，这些都给团餐行业提出了新的要求，同时也带来了新的挑战。表面上看这些业务各做各的，但实际上已经开始出现相互渗透的趋势。这个行业正面临着发展方向的选择问题。最直接的影响就是行业利润率可能下降，竞争会更加激烈。再加上维系客户关系的成本越来越高，需要投入大量时间精力（比如经常要应酬喝酒），这就迫使他不得不考虑转型升级的问题。能否成功转型，直接关系到企业未来的发展前景——转得好就能打开新局面，转不好就可能停滞不前。另外还有个现实情况：他现在就一个女儿，这些年来也积累了不少家底，如果转型跟不上，可能就会缺乏继续发展的动力。这就是他的企业当前面临的发展方向问题，也是关乎未来出路的关键抉择。四、这类企业未来的发展可能性这里说的可能性，主要是指企业的战略纵深——如果想继续发展，有哪些可行的路径？通过对他创业历程的了解，我们可以清楚地看到，早期他是抓住特殊机遇进入这个行业的。那时候要求不高，就是给单位食堂找个好厨师，把饭菜做好、卫生搞好就行。直到现在，他的管理核心还是三点：卫生抓得严、菜品质量高、客户满意度好，这其实就是团餐行业最本质的特点。他在发展过程中抓住了一个很好的机会——在学校销售点心、月饼等季节性产品。据他说，一年12个月里有11个月是亏钱的，就靠卖月饼那一个月赚回几年的利润。通过借助学校的品牌影响力销售月饼，形成了独特的经营模式。但这里也存在一个问题：使用学校品牌需要得到校方授权，而近年来学校对品牌管理越来越严格，这对他来说是个挑战。这条路还能不能走通？如果走得通，又该如何应对日益严格的品牌管理？这是第一个发展方向。第二个方向涉及餐饮管理的现代化。团餐本质上属于快餐行业，就是为单位提供午餐晚餐的食堂模式。现在的问题是，能不能把团餐业务推向社会化、品牌化和标准化？如果能做到这一点，他这些年积累的供应链资源和运营体系就能发挥更大价值，向社会餐饮市场渗透。这对他来说是个很好的转型机会。第三个方向是供应链的深度开发。在北京服务这么多单位后，他已经建立起自己的供应链网络，包括农产品、蔬菜、杂粮等原材料的采购渠道，还有猪肉等肉类的定点供应。但在供应链管理上也存在利益分配问题，有些人想通过供应链环节谋利，这就需要他妥善处理各方关系。如果能优化供应链，不仅可以降低成本，还能为社会提供新的服务，这对他从团餐向社会化品牌转型是个有力促进。第四个方向是社区餐饮服务。凭借现有的供应链体系和管理经验，如果能与社区结合，为老年人提供助餐服务，将他的管理理念和品牌延伸到社区，这也是个很有前景的发展方向。基于以上分析，我给他提了四点建议：第一，推动内部管理的品牌化、标准化，把关系型业务转变为管理型业务；第二，加快社会化品牌建设，实现多元化经营；第三，优化供应链体系，降低成本；第四，开拓社区市场，形成多业务并行的运营模式。但要做到这些，他必须要有更大的抱负，不能满足于现在小富即安的状态，要以企业家的胸怀来规划发展。这对他来说是个挑战，但更是难得的机遇。我一直都在鼓励他朝这个方向努力。以上就是我对这位创业者的发展历程、经营特点、当前困惑和未来趋势的分析。五、结论和建议通过对这位创业老板发展历程的分析，我们得出两个主要结论：第一，这类创业往往具有自发性，是在工作中逐步发现机会、顺势而为形成的自然赛道。中国早期的创业者大多是这样根据实际情况摸索出来的，属于一种本能式的发展模式。但这种模式的局限性在于，当本能积累的资源消耗殆尽时，企业就会遇到发展瓶颈，这就凸显出学习提升的重要性。第二，像他这样的企业在做好基础服务后，必须进行全方位的转型升级——包括管理方式、人际关系、品牌建设和市场运作等多个方面。这对创业者提出了较高要求，转型成功则企业能做大做强，若转型失败，最终可能只能选择出售企业，完成一个创业者的生命周期闭环，这一点需要特别注意。基于这些结论，我们提出两点建议：首先，对创业者个人而言，即便已经取得一定成功，在当下这个阶段仍不能松懈，需要保持再学习、再创业的精神。这位老板才50多岁，如果能通过学习提升，更好地把握行业发展，驾驭更大的平台，无论对个人、家庭还是社会都是有益的。反之，若半途而废，对他本人和团队都是一种损失。其次，从宏观层面看，我国正处在行业整合的关键期。从他的案例可以看出，团餐行业正在向社会化的品牌餐饮和社区餐饮延伸，这其中蕴含着大量机会。能否抓住这个转型机 遇至关重要——抓住了就能实现新的飞跃，抓不住可能就只能停留在现有水平。这特别考验创业者的素质和抱负，也呼唤一代和二代创业者能够携手合作。不过就这位老板而言，他只有一个女儿且年纪尚小，不一定有这个雄心壮志，，这就引出了事业传承的问题，这也是很多创业者可能面临的问题。以上就是针对这个创业案例的总结和分析。创业九年，我总结了以下五点：从生死边缘到持续增长的核心认知
凌晨三点的办公室，显示器蓝光映着第七版商业计划书，看着咖啡杯底凝结着最后的残渍。 这是我创业第九年最寻常的一个夜晚，当时不会想到，这样的夜晚会持续两千多个日夜。九年时间，公司从3人车库团队发展到20000人般的大规模，从濒临破产到年营收过亿，我用九位数的代价买来了这五个认知。
一、战略不是选择做什么，而是决定不做什么
2016年我们同时推进五个项目时，投资人问："你们的核心竞争力到底是什么？"那张语塞的脸我至今记得。数据显示，专注单一领域的初创公司存活率是多元化公司的2.3倍（哈佛商业评论）。我们用两年时间砍掉四个业务线，当研发投入聚焦到智能客服系统后，次年营收增长47%。创业者的贪婪往往体现在舍不得放弃机会，而真正的机会藏在放弃之后。
二、现金流是比利润更早的生死线
2018年账面盈利300万却遭遇现金流危机时，我抵押了房产。会计学教授沃伦·巴菲特说："现金是氧气，99%的时间你不会想它，直到它消失。"我们建立了"3-6-9"现金管理制度：3个月运营现金锁保险箱，6个月资金走保守理财，9个月以上部分才敢投入发展。这套机制让我们在2020年疫情中活得比竞品从容得多。
三、团队专业化需要付出"双重代价"
创业初期表弟管财务，大学室友负责销售的日子，在B轮融资时差点葬送公司。血的教训换来两条准则：1.核心岗位必须支付市场价120%的薪酬 2.家族成员要么补学历考证书，要么退出经营层。引入COO林女士时，她一个人的年薪超过原团队总和，但第二年就带出了300%的业绩增长。感情用事是团队建设的剧毒，职业化才是解毒剂。
四、客户价值必须可测量、可追踪
当我们把客户成功指标（CSI）纳入全员KPI后， magic happened（魔法出现了）。客服响应速度从48小时压缩到4小时，续费率跃升至92%。某次产品会上，95后产品经理反问："这个功能客户愿意多付多少钱？"那一刻我知道文化已成。商业的本质从来不是技术创新，而是价值交换的效率革命。
五、创始人的认知是企业的第一生产力
参加完某次封闭培训后，我做了三件事：1. 建立个人学习基金（每年营收的0.5%）2. 推行"决策日志"制度 3. 每季度与跨行业CEO深度对谈。这些改变让公司战略失误率下降60%。彼得·德鲁克说："管理者的生产力决定了组织的生产力。"而我要说：领导者的学习速度就是企业的进化速度。
马拉松跑到第30公里才见真章，创业亦是如此。 这五年认知不是金科玉律，而是带血的经验。如果有人问创业最重要的是什么，现在的我会："活得足够久，久到把错误都犯完，把教训都变成智慧。"窗外又见晨光，谨以此文献给所有在路上的创业者。
热门标签
相关文档
文章说明
本站部分资源搜集整理于互联网或者网友提供，仅供学习与交流使用，如果不小心侵犯到你的权益，请及时联系我们删除该资源。
