一篇文章轻松搞定《年度经营计划书范本》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-05-12 01:57

写作核心提示：

撰写年度经营计划书时，应注意以下事项：
1. 明确目标：首先，要明确企业的年度经营目标，包括销售额、利润、市场份额、品牌知名度等方面的具体目标。
2. 环境分析：对市场环境、行业趋势、竞争对手、政策法规等进行全面分析，为制定经营计划提供依据。
3. 资源评估：对企业内部资源、外部资源进行评估，包括人力、财力、物力、技术、品牌等，确保资源的合理配置。
4. 经营策略：根据环境分析和资源评估，制定切实可行的经营策略，包括产品策略、市场策略、营销策略、人力资源策略等。
5. 行动计划：将经营策略转化为具体的行动计划，明确各阶段的目标、任务、时间节点、责任人等。
6. 风险评估与应对措施：对可能出现的风险进行评估，并制定相应的应对措施，确保经营计划的顺利实施。
7. 量化指标：将经营目标、行动计划、风险评估等用数据量化，便于跟踪、评估和调整。
8. 结构清晰：年度经营计划书应结构清晰，层次分明，便于阅读和理解。
9. 逻辑严密：在撰写过程中，要保持逻辑严密，确保各部分内容相互关联，形成一个完整的体系。
10. 语气正式：年度经营计划书应采用正式的语气，体现企业的专业性和严谨性。
以下是一篇年度经营计划书范本，供您参考：
一

如何制定高质量的《年度经营计划》？

随着年末的钟声渐渐敲响，企业决策者们又将面临一项重大任务：制定新一年的经营计划。这不仅是一个数字游戏，更是一场关于未来战略的深思熟虑。在这个过程中，数据分析师们扮演着至关重要的角色，他们需要在领导的宏伟目标与实际数据之间找到平衡点。

又到了一年一度做经营计划的时候，这时候最需要数据分析师们发力，却也是数据分析师们最无力的时候。因为很多公司的年度经营计划，就是“一拍、二吹、三扯皮”：

拍脑袋预测一个明年销售走势

大领导们吹一个宏大的销售目标

各部门讨价还价，妥协出一个数字

做经营分析的同学们则被夹在中间，一边被要求“科学合理地进行测算”，另一边又得对领导们拍脑袋/扯皮出的结论“给予合理解释，科学地分配到每个月”，那是要多郁闷，有多郁闷。

到底合理的年度经营计划该咋定，经营分析又该怎么发挥作用？今天给大家捋一捋。

一、解题的关键

这种既要拍脑袋又要科学测算的矛盾，其实来自于数据逻辑 VS 业务逻辑的矛盾。数据逻辑只认事实，基于已发生的事实进行预测。而业务逻辑却更多考虑主观能动性，他非说自己能逆天改命，在他实际行动完成之前，你并不好反驳。这个矛盾，可以用下图概括：

因此解题的关键，就是：经营分析，应首先阐述有数据证明的事实。把经营现状，业务发展趋势，可观测到的外部环境变化讲清楚。之后基于事实，利用数据逻辑做合理推测。这样，经营分析给出的结论，都是坚实可靠的。

之后，再等着各位老板们激烈交锋。他们基于事实+业务逻辑做出的判断，完全不需要理会，等最终结论即可。等老板们“拍出来”他们的结果以后，我们对比数据预测结论，然后提示风险点即可。

因此在年度计划中，经营分析的核心关注点有四个：

1、对现有经营情况复盘

2、充分收集外部因素证据

3、给出数据推测结论

4、收集并检验业务结论

二、现有经营情况复盘

现有经营情况复盘是预测明年走势的基础。注意！这里复盘的时候，不能简单列结果数据，诸如：今年累计完成XX亿业绩，各个产品线销量。而是要把今年增长的动力来源摆出来。

常见的增长动力，比如：

人：来自于新用户数量的增长

人：来自于用户购买力的提高

货：来自于新产品的拉动

货：来自于爆款产品的推出

场：来自于线下门店的新增

场：来自于线上流量的增长

把主要增长点列出来，才方便结合外部环境，判断未来是否有持续增长的动力。注意！有可能增长点之间有交叉作用，因此在展示复盘结果时，要构建一个分析树，有条理地展示各种因素（如下图所示）。

有了现状复盘，下一步就可以看：外部环境的变化，是否支持该增长点持续到明年，从而对明年的基本面有个判断。

三、外部影响因素收集

外部的影响因素有很多种，这一步的关键是：有条理呈现结果+找到充足的证据。推荐按照这个顺序展示，条理会很清晰：

在收集证据的时候，除了政策比较难（除非公司有高层资源，不然很难提前收到风），其他因素均可以内外部数据结合进行判断。

在做报告的时候，记得把信息来源+结果一并附上。因为很有可能在后边过报告的时候，业务领导会提一些新的观点进来。对于这些观点，经营分析的关注点在：是否有确实的证据。

比如某领导说：“我觉得不会这样，不信我们走着瞧”这就是典型的没有证据，不用理会他。也有可能有领导说：“我从上游厂商收到的消息是……”，这个是有证据的，可以再同采购部门进一步确认。总之有证据的才收下，没证据的随风去吧。

四、给出数据推测结论

这是很多同学最怕的一步。诶呀妈呀，到底咋预测才准。注意！站在做经营计划阶段，做的更多是“推测”而非“预测”，只要能按照当前走势+可预期的结果，推出合理的，理论上的推测结果即可，并不需要100%数字上的精准。实际业务走势，是理论推测结果+业务部门主动行动以后的综合效果。所以我们能给到合理推测，让业务部门下判断即可。

给推测的时候，优先关注白犀牛问题。比如上游原材料涨价，如果：

情况1：预期温和涨一点。这是小问题，直接按一定比例计入成本即可。

情况2：预期大涨，导致利润下滑。这是大问题，需要单独提示并讨论。

情况3：预期保障，直接导致主打产品负毛利。这就是妥妥的白犀牛问题！

业务方应对不同问题的方法也不一样。同样是原料涨价，如果只是涨一点可能根本不讨论了。如果大涨，可能得考虑调整销售价格，更换产品物料，提前囤原料。如果是暴涨，可以会直接讨论还要不要留着这个产品线，是做产品线替换还是直接放弃。白犀牛问题经常会成为年度核心议题，做经营分析的时候一定要先抓重点，不要当睁眼瞎。

还有一些常见的白犀牛问题，这些都是要优先考虑的：

人：toB业务，下游客户不行了！

人：toC业务，客户基数下降，市场萎缩

货：产品生命周期临近末尾，新款做啥！

货：新技术已出但效果不明显，要不要上！

场：好做的区域/渠道已经开发差不多了！

场：流量已经贵到拉新亏损巨大，咋办！

在做推测的时候，可以结合第一部分：经营状况复盘的结果。直接在今年主要增长点上，标记明年可能的参数变化，从而推出：如果明年不变，预计怎样。这样更方便领导们对比两年的情况，对明年做判断。

五、检验业务结论

在给到第一版推测后，领导们会进行长时间的讨论，后续他们要干的，还有：

制定整体规划

各部门确定KPI

各部门提报预算

各部门提报工作计划

确认经营计划

在最终定稿前，会涉及大量翻来覆去地修改。比如领导先冒一句：“按增长30%预计一下明年个指标参数”，然后又冒一句：“按40%再预一版”，然后又来一句：“按20%再预一版”。

你干脆把所有指标列成公式，然后对领导说：“领导你想填几，就是几，后边跟着变的”。以为这样能解放了吧，不！领导会说：“来，把测算逻辑再换一换，这次以产品为主维度……”于是你的整个数据表得全部重新做……

这时候被气得七窍生烟是常事。不过不要焦虑，大家就这么想：“它经营分析岗的工资，有50%就是让你忍受改来改去的”，所以要经常改。在这个过程里，重要的是：检查领导们拍脑袋的结果，是不是明显违反了数据事实。

比如某个产品线明明不行了，还是预计有30%增长。这种情况要：

1、提醒明显违反走势的情况

2、记录领导们给出的理由

当然，不管理由听起来多搞笑（“到时候自然就好啦”“老子说行就行啦！”）都得如实记录，这样也尽到了经营分析的责任。不然到明年5、6月份，大家发现实际情况和计划差了十万八千里，十有八九有人冒出来喷人“你们战略发展部/经营分析部/数据部是怎么给测算的，不长眼睛吗！！！！”这时候出示证据即可。

以上就是主要工作。这里最关键的，其实还是第一步：经营情况复盘。如果复盘时能找对增长点，后续关键影响因素、明年推测、业务方问题检验也都能做到点子上。

本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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年度经营计划&预算怎么做？最全攻略来了！

在商业世界中，年度经营计划和预算的制定无疑是一项至关重要却充满挑战的任务。陈老师，一位资深的数据总监，为我们带来了一份详尽的攻略，旨在帮助企业破解经营计划与预算编制中的难题。从销售目标的设定到财务预算的推算，本文将为您提供一套系统的方法论，让您在充满不确定性的商业环境中，依然能够稳健前行。

经营分析里最重要，也最让人头大的部分，莫过于制定经营计划。制定经营计划→为业务设定目标→制定财务预算，经常是一体化工作，需要前前后后忙活一两个月，期间充满了瞎拍脑袋、相互扯皮、改来改去，让人充满挫败感。

到底合理的经营计划该怎么定？又该如何破解难题呢？今天系统跟大家分享一下。

工作逻辑

经营计划制定，有标准流程：

1、制定年度销售目标与销售预算

2、基于销售目标，推算采购、供应、研发任务

3、基于销售目标+支持部门的任务，制定现金预算

4、综合销售预算与现金预算，制定预计利润表&预计资产负债表

整个流程如下图所示，不同行业略有差异，商贸类/服务类行业，在销售部分会花更多精力，制造业在生产预算会花更多精力。

工作看起来很多，哪一块是最关键的部分呢？

关键工作

最关键的当然是销售目标。因为各个部门工作都和销售部门有关系，且很多指标，可以用销售目标*固定参数推算出来：

1、销售目标*商品结构 → 商品需求计划 → 采购/生产预算

2、商品需求计划 → 物流/供应/仓储计划 → 供应预算

3、销售目标中新品比例 → 新品研发计划 → 研发/设计预算

4、销售目标中新老渠道比例 → 渠道开发计划 → 推广预算

5、销售目标中活动部分比例 → 促销/品牌计划 → 营销预算

所以，进一步把预算流程拆解，可以得到下图：

拆到这一步以后，会有一个明显的分水岭：业务稳定的公司，经营计划与预算非常好做。比如有的企业承担“保供应”任务，销售目标是上级制定好的，只管做成就行了；有的公司业务发展非常稳定，每年增长不大，这些情况下，公司毛利、供应费用比例、营销费用比例都是固定的，每年差异不大，直接乘目标就出结果。当然，这种稳定型公司不是大国企就是公共事业，能享受这种“预算福利”的并不多。

在大部分公司，制定合理的销售目标都很困难。

核心难点

难点一：历史数据难参考。

特别是变化剧烈的企业，比如：

1、创新型企业：每年一大堆新项目，没有历史数据参考

2、高速增长的企业：每年一个新台阶，之前的数据意义很小

3、停滞&衰退中企业：尚能维持但份额被蚕食，之前数据意义很小

4、宏观环境巨变企业：产业升级，人口结构变化影响大，被迫调整

那就真的是难上加难了！

难点二：影响因素众多。

外部环境，社会舆论，竞争对手，上游供应商，下游消费者，内部团队表现、内部新品成功概率、内部努力程度&稳定性……都会影响结果，却又很难全部预测清楚。未卜先知的本事大家都喜欢，问题是丫不存在。

难点三：拆分逻辑多样。

提起销售数据，大家都知道看人、货、场，可非要让经营分析人员提前一年就预测清楚每一个渠道能下/每一个客户/每一种商品会卖多少，无疑是不可能的。来回更换拆分维度，经常造成大量额外工作，也让预测更不准确。

难点四：领导意志影响。

即使有历史数据支持，领导们也不一定会遵守历史规律。或因信心强烈，或因商业嗅觉，或想逢迎上意，或者纯粹在闭着眼睛拍，很有可能领导给出一个高的惊掉人下巴的目标……至于怎么合理拆解下去，当然又让经营分析人员抓破头。

难点五：部门利益争夺。

业务部门，永远都想多拿预算，少背KPI。扯皮是在所难免的。并且数据对他们有利，就拿数据说事。数据对他们不利，就说：数据无法精准预测大环境的走势……经常把水越搅越混。

综合以上五点，制定销售目标，经常是漫长、扯皮、改来改去、充满挫败感的。那么该怎么破局呢？

解决方案

第一：心态要好，别气死自己。

这不是个玩笑！如果经营计划的冲突来自部门利益矛盾/领导期望值太高，那作为经营分析人员是无法避免的，改来改去也是必然的。所以自己不要生气是第一位的。我们尽可能提供数据证据，佐证靠谱想法/否定不靠谱想法即可。

第二：重视证据，而非纠结数字。

做经营分析，最怕的就是，领导拍脑袋拍出来一个巨高的目标，你做完拆解，领导转头反问你“你这么拆分有啥科学依据呀！”你要是答不上来，你还被领导怼。所以数字不重要，逻辑+证据很重要。

比如量化宏观环境的影响，建议大家把表格做成如下格式。在每一个参数后边，注上相应的证据与领导们的判断。比如预计上游行业经营不善，导致原材料成本上升，那么分别把证据、参数变化方向、参数大小写下来。只要领导们能认可你的证据+参数变化方向即可，具体参数大小，完全可以看情况凑合（如下图）。

比如预计内部业务表现，也建议大家把表格做成如下格式。并且在每一个参数后边注上相应的证据与领导们的判断。比如预计销售部门表现稳定增长，有进一步增长空间，那么分别把证据、参数变化方向、参数大小写下来。只要领导们能认可你的证据+参数变化方向即可，具体参数大小，完全可以根据扯皮结果填一个数（如下图）。

第三：表现稳定老业务多看历史数据，新业务留足想象空间。

经营分析，一定是数据说话，老业务积累的数据多，更容易找到证据支持，因此老业务多看历史数据，找稳定参数，比如：

1、老店铺的留存率

2、老渠道转化率，投产比

3、老商品的生命周期变化

4、在不同力度促销影响下，销售弹性

这些都有历史数据积累，尽量用历史参数。其实领导们也并非完全不通情理，看到详细的参数以后，一般都会接受事实。

但是新业务上放飞自我，这个就真没办法了。如果是新产品你可以用历史上同价位，同款式的新品成功率来凑合一下（但依然架不住业务认为“我这个肯定爆”）；如果是全新的渠道，这个真没办法了，即使做了测试，业务也可以说“放量推广肯定比测试数据好看！”我们也没法反驳。所以建议 Let it go……新业务就让这帮人吵完，我们填个参数即可。

第四：从一个参数相对稳定的主逻辑切入。

前文说过，非要细到每一渠道/每一客户/每一产品销量都预测准是不可能的。那么尽量找一个有稳定参数的主逻辑切入。比如我司店铺经营相对稳定，但是新品经常失败，那就以渠道逻辑为主逻辑搭架构。比如我司老客户消费很稳定，但新客户受渠道影响有波动，那就以客户为主逻辑。总之稳定参数多，用算法做预测也相对准，受拍脑袋影响也小。

以上就是基本搞法。

本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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