一篇文章轻松搞定《经营管理读书笔记》的写作。（精选5篇）

更新日期:2025-07-02 09:48

写作核心提示：

写一篇关于经营管理读书笔记的作文，需要注意以下几个事项：
1. 明确主题：在写作之前，首先要明确自己的读书笔记主题，即这本书的核心观点、作者想要传达的思想或者自己在阅读过程中的感悟。
2. 突出重点：在作文中，要抓住经营管理书籍中的关键内容，如经营管理理论、案例分析、成功经验等，突出重点，避免泛泛而谈。
3. 结合实际：在写作过程中，可以将书中的理论、案例与实际工作、生活相结合，以增强说服力和实用性。这样可以使读者更好地理解书中的内容，并从中获得启示。
4. 逻辑清晰：作文要条理分明，层次清晰。首先概述书籍的主要内容，然后分点阐述自己的观点和感悟，最后进行总结。
5. 语言表达：在写作过程中，要注意语言的准确性和流畅性。尽量避免使用过于口语化的表达，保持学术性和专业性。
6. 适当引用：在论述观点时，可以适当引用书中的原文，以增强说服力。但要注意引用的内容要恰到好处，不要过多。
7. 展示个人见解：在作文中，要展示自己对经营管理书籍的理解和见解。这可以使你的作文更具特色，引起读者的兴趣。
8. 结构完整：一篇优秀的读书笔记作文，应该具备引言、正文和结尾三个部分。引言部分简要介绍书籍的背景和自己的阅读目的；正文部分阐述自己的观点和感悟；结尾部分进行

基于战略制胜的现代企业经营管理体系嵇氏模型（管理随笔015）

企业如何建立一个基于战略制胜的现代企业经营管理体系？这是一个超难问题，莫衷一是。根据我长达30多年管理工作实践、咨询最佳成果和理论研究，提出了一个嵇氏模型，该模型打破了传统职能分类且分割、重叠的管理模式，把纷繁复杂、交叉重叠的企业经营管理体系通过一图简洁明了的呈现全景，且系统性、整体性、逻辑性、操作性极强。该模型已在200余家企业进行了成功的咨询实践，企业完全可以以此模型“按图索骥”建立一个高度适用、有效、现代的企业经营管理体系。战略制胜的现代企业经营管理体系嵇氏模型见图1。

图1 战略制胜的现代企业经营管理体系嵇氏模型

通过该模型我们可以清晰地看到：战略管理在企业经营管理体系中处在龙头地位，目标和计划管理则是企业经营管理体系的主线地位，岗位规范化管理和业务流程化管理是企业经营管理体系的主体地位，薪酬和绩效管理在企业经营管理体系中处在核心地位，信息系统是企业经营管理体系的基础地位。战略必须建立战略实施体系才能生效，开展绩效管理必须基于企业“三维管理”（目标和计划管理+岗位规范化管理和业务流程化管理）并在企业经营管理体系整个框架中运行才会全面有效，孤军深入，必败无疑。

战略制胜的现代企业经营管理体系嵇氏模型解析如下：

有的人说：我的企业这么小，要战略何用？有的人说：现在市场变化这么大，要战略何用？有的人说：我的业务这么单一，要战略何用？实际上，企业不管大小，不管处在哪个生命周期，都有个战略问题。凡是关系到企业生存和发展的重大问题都是战略问题，而不管企业大小，不管企业生命周期处在哪个阶段。环境和市场变化越大越快，越需要战略指引和定力，越需要前瞻性战略布局，否则很容易迷失方向，六神无主甚至落后“挨打”；企业越小越需要正确的战略，因为输不起；越是全球化，越需要专业化。而专业化更需要战略选择的正确，许多事情是难以从头再来的。

今天我们已进入战略经营时代，战略制胜的世纪。只有战略性成功才可能持续成功。世界500强企业无一不是战略上成功的企业。当下民营企业的失败或倒闭，80%是犯了战略错误，是战略问题。老船长知道，只要调整好帆和风的夹角，北风也可以“刮着帆船向北行驶”。这给了我们一个启示；控制船向的不是风，而是帆。只要有风，不管它从什么方向来，帆船总能朝着既定的方向行驶。只要调整好帆，什么风都可以是顺风。企业的战略就像“帆”，“风”就像企业所处的市场环境，只要企业制定好正确战略，什么环境都可以乘风破浪，趁势而上。

战略是长远规划，是企业的“人生梦想”，明确企业长期（至少五年）要达到的发展基本定位和总体目标。战略包括环境分析（见图2）、基本战略设计（见图3）和职能战略设计（见图4）。

图2 战略环境分析

图3 基本战略设计

图4 职能战略设计

基本战略设计中的战略基本定位包括：企业使命、愿景、核心价值观和战略目标，是企业文化建设的核心主轴。

任何一个战略，都是通过目标实现的。目标有每年的、每月的、每周的、每天的、每个过程的。就如马拉松赛全程是42.195KM。在到达终点前，每隔10KM建立一个途中记时处，即实现战略的“中期目标”。千里之行，始于足下。为实现战略，我们需要把他转化为年度目标和计划、月度目标和计划并进行管理。因此目标和计划管理是实现战略的桥梁和纽带。

企业经营管理过程实际上就是一个建立目标、实现目标的过程。凡背离目标的管理都是无效的甚至是有害的管理，企业的各项活动都应紧紧围绕企业目标展开才是必要的、有效的、有价值的。一个没有目标和计划的企业是糊涂的企业，很难打胜战，更不用说实现企业可持续发展，因此，目标和计划应成为企业经营管理的方向、焦点和主线。

俗话说“心往一处想，劲往一处使”。一家企业如果能够做到这点，试看天下谁能敌！问题在于怎样才能做到“心往一处想，劲往一处使”呢？我们只有通过目标，使大家有共同的方向，使大家的干劲朝着共同目的凝聚。建立并通过目标，凝聚人心，整合资源，形成合力，打造团队，追求卓越绩效这是每一个领导者的基本使命。没有目标，就会迷失方向；没有目标，就会缺失动力；没有目标，就没有团队；没有目标，就没有绩效！

为确保企业目标实现，创造高绩效，我们必须理顺两个主体。一个是组织架构，一个是业务流程。这两个主体没有理顺，就不要谈管理提升。

任何企业的经营管理活动都是在一定的组织架构中进行的。组织架构是企业经营管理活动的载体，决定着企业经营管理基本规律和特点。“水能载舟，亦能覆舟”。企业中有些问题如果迟迟得不到解决，而且经常发作、反复发作，越来越严重，常常是组织架构自身缺陷导致的。因此组织架构的设计和完善必须放在公司运营的优先地位。就象造房一样，框架设计是最关键的。框架定下后，后面的施工、装修都不能脱离此框架，独善其身。在组织架构设计上，中小企业要有“小企业，大思维”，至少基于三年的发展目标搭建组织架构。

组织架构的设计和完善必须到达岗位，就如一幢大厦的框架是以梁和柱的安排来实现的。任何目标、管理要求和经营活动都需通过岗位落实、发挥作用，且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建立、落实的关键。因此岗位是企业不可或缺的一大基石，应细化、量化、规范每个岗位的管理。尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加有用。如麦当劳、肯德基大量使用临时工、学生，靠的就是一套详细的员工岗位手册。我们要通过建立各类各级人员岗位规范，成为公司员工招聘录用、培训、薪酬、绩效管理、人才甄别、培养和使用的基本工具，成为每个员工开展工作的行为准则和要求的基本工具，成为各级主管有效管理下属的基本工具。在每个员工达到岗位规范基本要求大前提下，才能谈胜任、提升和职业发展。组织架构完善设计必须基于战略目标进行，才能保持组织架构相对稳定性，组织架构频繁变动是管理一大忌讳，是缺乏远见的表现。

组织架构咨询完善至少包括十个方面内容，见图5所示。

图5 组织架构咨询项目“十步法”，步步为赢

所有工作都是基于过程进行的，所有目标的实现都是以过程为始终的，再宏伟的战略也离不开过程，而且必须依赖过程才能实现。因此过程管理是所有管理和工作的基础，也是战略管理的基本单元。

岗位只是分布在组织工作场所中的“点”，要使各个岗位协同一致，组成团队，在目标的主导下，需要以过程链接。过程方法是管理最有效的方法之一。采用过程方法的基本形式便是业务流程化管理。

在对组织各类业务活动整理、分类、归总、分析的基础上，设计、优化、规范组织整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据建立规范化管理体系，积极实施、保持和持续改进，提高各类业务活动的有效性和效率、适应性和快速反应能力，增进顾客满意，提升企业形象。

业务流程是企业管理不可或缺的又一大基石。业务流程化管理，可确保公司所有业务活动的有序化、规范化、可视化、效能化、增值化管理，并在目标导向下，与岗位规范有机地无缝链接，为信息或数据技术采用和管理奠定基础。业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以流程为中心（而不是以职能为中心），打破部门壁垒，实现无边界管理。

为什么要建立一个基于流程的规范化管理体系呢？

国内曾有一家著名公司，陆陆续续公司已经制订了2千多个标准，好像该规定的都有规定，就是工作还总出现磕磕碰碰事，不顺畅，推诿扯皮现象不绝。总裁感到有些迷惑。组织一班人马，到华为参观后才恍然大悟，原来，华为建立的是基于流程和时效的经营管理体系，而自己的公司一个个制度的建立，只是随机提出型的、问题触发型的、领导关注型的，制度缺乏流程连接，成为制度孤岛，就像计算机没有互联网，就是信息孤岛，其作用就大打折扣。

企业岗位规范化管理和业务流程化管理可以囊括企业经营管理所有活动和制度，两者关系就像俗话说的那样:“一道篱笆三根桩”。“桩”好比岗位，“篱笆”好比流程，没有“桩”，“篱笆”立不起来，没有“篱笆”，“桩”就失去作用。“三根桩”刚刚好，不多不少，既能保证“篱笆”赫然矗立，稳定牢固，又不浪费“桩”资源。“桩”如果过少，“篱笆”会飘摇不稳定，风吹就倒；“桩”如果过多，有的桩会“占着茅坑不拉屎”，有的“桩”会让“篱笆”扭曲变形。通过“一道篱笆三根桩”，以界定工作范围、责任、工作量和协同关系，实施管理。

组织架构解决的是纵向贯通、协同作战的战略问题，解决的是每个岗位做什么的问题；业务流程解决的则是横向贯通、协同作战的战略问题，解决的是每个岗位怎么做的问题。

企业战略、目标和计划明确了，组织架构健全了，业务流程建立了，需要员工的责任心和积极性，需要员工的执行力和创造力，“人是一切问题的根源”。任何管理本质上都是对人的管理。一个有效的管理首先是基于我们对人性的认识和把握。每个人都有欲望，都在不断努力去满足自己的欲望，这是人的本能。“芸芸众生，皆为利来”。每个人都关注“在公司里，我的利益是什么？”“我在公司里是否实现了我的价值？”因此企业管理的核心是如何建立一个持久有效的激励和约束机制，就象开车，要有足够的“油”，又要有可靠的“制动”。没有足够的油，就没有足够的动力，就开不了车，到达不了目的地。没有可靠的制动，就有可能发生车祸甚至车毁人亡的事故。为什么许多企业做不长，做不大，做不好？为什么一些企业到了一定规模后员工活力没有了，创业激情消退了，人浮于事、推诿扯皮、人才流失、员工流动的现象越来越多了？其根本原因就是没有建立一个持久有效的激励和约束机制。企业这个课题做好了，意味着企业解决了一个基业长青和可持续发展的首要问题，意味着企业获得了一种源源不断的活力和核心竞争力打造。这个机制的建立，主要是通过“薪酬和绩效管理”。薪酬和绩效管理是连接企业与员工利益的纽带。员工更多关注薪酬，老板更多关注绩效，两者关注点不一样，这是导致劳资冲突的重要原因之一。因此两者如何做到动态平衡且能共享现在、共赢未来非常重要。我们现在企业存在的诸多问题，根本原因就是薪酬和绩效管理不完善或基本失效所致。解决好同利，才有可能解决同心、同道和同志问题，最后成为“事业合伙人”和“命运共同体”。

无论进行什么样的决策、计划、组织、协调和控制都需要信息（数据）作为依据，无论开展什么样的管理都需要信息（数据）予以支持。因此信息（数据）化系统才是企业经营管理体系的基础。企业信息系统包括五大方面，一是信息（包括数据）搜集、情报分析；二是记录管理；三是报表、报告管理；四是数据管理；五是信息化、大数据、云计算等先进软件和技术的采用。中小企业经营管理者都要养成情报收集、分析、记录习惯，善用数据说话，善于通过情报、报表、数据进行分析、决策、管理的能力。

这个企业经营管理体系嵇氏模型覆盖了所有经营管理活动和内容，系统简明，浓缩且可操作，是我在长达30多年企业经营管理过程中理论研究和咨询实践的最佳成果，并已在200余家企业进行了成功推广应用，效果显著。“按图索骥”完全可以建立一个高度适用、有效、现代的企业经营管理体系。

我认为企业经营管理的提升是一个巨大、长期、复杂、动态的系统工程，不能毕其功于一役，希望一蹴而就，短平快解决问题，所谓欲速则不达的道理就是；不能象搞运动，轰轰烈烈一阵子，最后不了了之；不能象熊瞎子掰苞米，掰一个，扔一个，结果是外甥打灯笼—照旧；不能急功近利，更不能短视“浮燥”。只要我们有一个正确的、清晰的系统、长远、可持续、可动态优化的战略思路和主轴，并能坚持、坚守、坚定不移、认真，耐心，不断改善，我们的企业一定能形成一个真正适用的、有效的、现代的、有竞争力的企业经营管理模式、体系和制度。

通过这个模型，我们可以清晰地看到战略管理在企业经营管理体系中龙头地位，没有战略就象大海中航行的船，没有导航系统，只能在大海上盲目漂流，难以到达胜利的彼岸，甚至被惊涛骇浪吞没，被暗礁触沉，战略是企业的顶层设计。战略对头了，企业可以在任何环境中乘风破浪，发展势如破竹；目标和计划管理则是企业经营管理的主线地位，没有主线串接和贯彻始终，所有的工作就象珍珠一样散落着，各自为战，公司干部员工不能相向而行从而形成累积的持续向前推进的合力，不能成为具有高价值的“珍珠项链”，不能贯彻公司年度方针目标，不能纲举目张，珍珠会变成散沙，团队会变成乌合之众；岗位规范化管理和业务流程化管理是企业经营管理的主体地位，这两个主体不理顺，不扎实、不完善、不靠谱，就不要谈管理的提升问题。岗位和流程是企业经营管理两大基石；薪酬和绩效管理在企业经营管理体系中核心地位，这个问题没有解决好，意味着人的问题没有解决好。人的问题没有解决好，意味着员工没有执行力、责任心、积极性，更不用谈创造力、主人翁精神，企业管理的一切问题油然而生；信息化（包括数据化）系统是企业经营管理的基础地位，各项有效策划、决策、计划、指挥、组织和控制都是建立在信息系统基础之上。

战略必须建立战略实施体系才能生效，开展绩效管理必须基于企业“三维管理”（目标和计划管理+岗位规范化管理和业务流程化管理）并在企业经营管理体系整个框架中运行才会有效，孤军深入，必败无疑。

嵇氏模型使我们清晰地看到，战略即捷径。有了战略就像站在泰山顶上，一览众山小，才能真正做到高瞻远瞩，俯瞰天下，知道通往山峰的正确捷径在哪里。

嵇氏模型运行的基础是规范。就如城市交通管制一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。没有城市交通的管制，就没有城市交通的安全、秩序、畅通和效率。城市小时，交通管制可能不那么严格、规范，城市越大，交通管制就会越严格、越规范、越现代。企业也一样，企业越大，规范化管理作用就越明显。规范即保障。

战地笔记：战略转型第一步，从管理走向经营——三个关键行动

全球经济趋势下滑的大背景下，对企业战略增长的挑战越来越大，维持现状的结果大概率是业务持续萎缩，如何跳出舒适区，破局增长，是企业战略转型需要的必答题。

同样，企业面临的挑战，必然要传递到组织内部，中高层管理者首当其冲，需要做出改变。笔者认为，企业战略转型的第一步，首先要进行思维的转变，也就是从传统管理思维走向现代经营思维。

在目前超级竞争的大环境下，企业管理面临三个典型的挑战：

挑战1：管理与经营脱节

所谓经营管理，经营在管理之前，意思很明显，经营优先级高于管理，管理要为经营服务，德鲁克说，组织内部都是问题，外部才有机会，管理的视角是向内解决问题，问题解决的再好，只是和原来一样，而经营是外部视角，如何洞察机会实现企业的业绩增长，是经营的责任，管理向内，经营向外，两个不同的视角，两种不同的理念，两者脱节，企业无法产生协同，就会导致成本的激增，让企业丧失活力与竞争力。

挑战2：管理更关注个体

常规的企业管理主要分为对人的管理和对事的管理两个维度，前者包括沟通、反馈、辅导和激励等领导力技能；后者涵盖目标计划管理、营销管理、运营管理、生产管理等内容，但在实际管理过程中，两者密不可分，属于手心手背的关系，不能割裂。

在对人的管理上，通常是将组织成员按照“意愿-能力”两个维度区分为四个类别，低意愿-低能力，高意愿-高能力，高意愿-低能力，低意愿-高能力，然后分别制定针对性的管理策略与方法。这种区分方式不能说错，但是只要区分了下属，关注点自然会聚焦单个类别的组织成员，相应的管理策略与方法也使针对这类人群，不同的人群，不同的管理策略，对管理者的要求会比较高，同时很容易陷入微观管理的局面，而忽视组织的目标与业务增长。

挑战3：管理效率难提高

如果管理重点是聚焦个体而非全体，投入产出就会不对等，投入较大，但结果不明显，那管理效率就不高，而高效率无疑是现阶段竞争的杀手锏。

围绕个体的管理注定效率不高，一方面个体对群体的影响范围有限，另一方面，效率提升的路径很难落到某一两个人身上。

基于常规管理的三个挑战与弊端，笔者的判断是，企业战略转型第一步，是从管理走向经营，从外部经营的视角倒逼管理效率的转变与升级。

外部视角来看，企业经营主要有三大关键行动：外部环境洞察，战略破局设计以及竞争优势构建。

经营关键行动之一：外部环境洞察——找寻战略增长机会点

经营的实质是追求增长，若要增长，首先要找到增长赛道和增长机会，是继续在现有赛道深耕，还是进入新赛道？现有赛道还有哪些机会？新赛道的机会有哪些？这些都是企业经营工作的第一道必答题。

经营的核心是寻找机会，华为能有今天的成就，战略性机会的把握是关键成功因素之一，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，这是华为的名言。可以看出，机会，尤其是战略机会，是决定企业增长的决定性因素。那么，如何识别和判定业务增长机会呢？

战略增长机会的洞察，可以从环境、行业、客户、竞争以及自己五个方面展开，每个维度都可以洞察到一定的业务机会。

1.环境洞察

宏观环境需要对国家或地区政策、经济水平、社会人口、技术发展、法律法规、国际化等进行分析研判，然后找到业务机会点。这里需要注意，业务机会是一种宝贵的“稀缺资源”，机会是时间的函数，往往稍纵即逝，需要企业有比较强的前瞻性与敏锐度，能有所预判。业务机会的价值具有不确定性，对企业与之配套的资源能力及执行有较高的要求。此外，机会与威胁并存，机会利用必定承担一定的风险，这很考验企业的战略意志力。

宏观环境中的不同因素对企业产生的影响是不同的，注意能引发巨大变革的机会，比如“乡村振兴”、“碳达峰和碳中和”等国家战略，数字化、智能化、物联网等互联网技术引发的巨大机会，社会消费水平及人口流动所产生的机会等。

比如，发展中国家年人均GDP低于1万美元，但这些国家的人口占全球总人口近90%，虽然人均消费水平不高，但消费规模非常大。传音控股就是瞄准这个机会点，放弃了国内手机市场的激烈竞争，直接进军非洲市场，最终成为“非洲手机之王”。

2.行业洞察

每个企业都处于某个行业市场中，行业的发展特点及发展趋势必定会产生大量的机会。行业价值链（产业链）是最常用的业务机会产生载体，所以，企业要学会不断对产业链进行分析与研判。产业链的规模（赛道）、增速、利润率、产业发展阶段以及产业集中度五个因素可作为产业链机会洞察的依据。

产业链的变化是产生业务机会的重要手段，产业链变化所导致的机会点通常有四个：产业链延伸、产业链压缩、产业链强化以及产业链重构。其中产业链延伸是最常见的发展机会，从产业链的某个环节努力向产业链价值高的领域进军，从而谋求在产业链中的领先地位，要么向产业链上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业链下游延伸，谋求市场扎根。

淘宝、天猫、京东等电商平台，通过砍掉传统价值链中“制造商-分销商-消费者”的渠道环节，直接面对消费者，将产业链压缩，砍掉“中间商赚差价”，创造了战略机会。酷特智能、尚品宅配等智能制造生产商，改变了传统B2C模式，逆转价值链，通过互联网大数据技术，构建C2M或C2B模式，创造性开创“大规模产品定制”的商业模式。

3.客户洞察

客户需求始终是挖掘业务机会的主要途径。谁是我们的客户？客户的基本特征是什么？客户的需求有哪些？痛点是什么？对这些基本问题的反复追问与对发现业务机会有很强的指导意义。

除了已经满足的客户需求，还需要挖掘客户还有哪些未被发现或未被满足的需求，这背后往往蕴含着大量的机会。比如，共享单车，解决的是公交车站、地铁站到公司或居家的“最后1公里”需求问题，那再向前一步，是不是还有“共享单车社交”的需求未被满足？

4.竞争洞察

竞争对手的业务模式或业务发展动向也可以作为机会来源的参考。如果做不到创新，那就模仿。早期的腾讯就是这种模式，腾讯强在产品，但弱在战略。如果有新的机会或商业模式出现，如果腾讯看好该模式，一般会采取收购动作，将对方纳入腾讯的业务版图。

小米手机最早开创了以粉丝为基础的互联网营销模式，砍掉销售的中间环节，从网络直接销售给消费者，颠覆了传统的手机价值链，这种模式对荣耀品牌产生了直接影响，荣耀直接照搬了小米的模式，成为互联网手机的领军品牌。

5.向内洞察

除了外部的洞察，企业同样要对自己做洞察，也就是识别自己的优势与劣势，发挥优势的同时回避劣势，而不是改变劣势，补短板是一个长期的过程，如果只盯着短板，和只想解决内部问题是一样的道理。战略是发挥企业自己的优势捕捉机会，而不是补短板。

在机会洞察的五个要素中，宏观环境一般无需洞察，因为宏观环境很难做预判，要么很稳定，要么变化很快，很难做预测；竞争对手洞察的目的是了解信息，而不是学对手的模式，而且在充分竞争的市场，行业竞争具有同质化特点，也就是大家的战略都差不多。行业洞察的关键在于判断产业链的价值转移趋势，产业链的那个环节是高价值，企业就要做强该环节，通过做强高价值环节将整个产业链组织起来，从而成为行业领先者。

比如半导体、新材料、芯片等行业，技术是最核心的竞争要素，企业必须想办法向产业链上游延伸，突破“卡脖子”的核心技术，从而获得竞争优势。而对于消费品行业，话语权掌握在终端消费者手中，必须靠近消费者，深刻洞察消费者需求，从而占据消费者的心智，形成有影响力的品牌。比如，农牧业产业链包含育种、饲料、动保、养殖、屠宰、深加工、零售流通等各环节，对产业链的判断标准不是饲料品质好不好，猪、鸡等畜禽养的好不好，而是肉好不好，而这个评价是由消费者做出的，谁能最大程度的影响消费者，谁就能成为行业领导品牌。

通过外部环境的洞察，企业可以找到与自身有优势匹配的增长机会点，为经营工作的开展奠定良好的基础。

经营关键行动之二：战略破局设计——定义业务增长破局点

企业洞察出了机会点，不代表这些机会点是某家企业独有的，问题来了，当同行业内多家企业洞察出一定的机会点以后，如何保证机会被“我”获得而不是其他企业获得？这个问题同样是企业经营工作的必答题。

所以，发现机会点之后，企业要设计破局点，快速抢占先机，领先其他竞争对手一个身位，率先奠定优势地位，所以，破局点的设计异常关键。

所谓破局点，就是占领业务机会的最佳切入点与最优打法，从哪个地方切入目标市场，以什么路径打法与资源配置获胜。简言之，破局点就是获取机会的最好方式。

比如，早期TCL彩电以“速度抗击规模”，以快速布局击败彩电行业的龙头老大长虹；小米手机以互联网营销的模式一举成功，颠覆了线下手机销售价值链的高成本；工程机械龙头企业三一重工，从单纯的产品制造走向系统化服务，以数智化升级作为破局点完成战略转型；非洲手机之王传音，以大容量手机电池、基于非洲市场特点的“四卡四待”研发以及独特的拍照与美颜效果等为破局点，快速占领非洲市场；辣酱市场新品牌虎邦，避开老干妈线下渠道的强大优势，主攻线上渠道，与外卖平台美团和饿了吗合作，主打“外卖+辣酱”场景，快速占领市场，与行业龙头老干妈采取了截然不同的策略。

以笔者的实践经验，战略破局点通常有三个特点：差异、增量和极简。

特点1：差异

原有的模式与打法不可能成为战略破局点，上述企业都采取了和行业惯性打法截然不同的模式，从而一举扭转竞争格局，开创新天地。战略破局点首先代表差异化，新模式，新思路，新打法，一切与创新有关，与固守无关。

特点2：增量

差异化带来的是增量，而且是新增量，不是存量的修修补补，增量代表趋势和未来。经营指向增长，有新增量才是真增长。没有增长一定内卷，因为看不到增量。找到破局点才有可能有增量，否则，始终是缝缝补补，增长只是痴人说梦。

特点3：极简

战略破局点的找寻需要思考，全面且有深度，想通想透，一旦选定，表述一定要极度简单，简单到用关键短语和一句话能说清楚，目的是便于理解和执行，越简单越容易理解，越简单越利于执行，比如“以速度抗击规模”、“优化价值链”、“规模化产业链”等，一针见血，把要干的事说透，如果战略破局点过于复杂，说明还是没想清楚。

如何设计战略破局点？如下四个步骤可以帮助大家做训练。

第一步：深度思考。从行业现状倒推发展历史，站在现在回归过去，分析行业面临的典型问题，不断总结归纳行业痛点，并小心求证，以同样的思路对本公司进行思考，找到公司的痛点。只有找到痛点，也就是堵点，才有可能找到战略破局点的切口。

思考不简单，需要投入时间和精力，陷入没有思路或毫无头绪的思维痛苦是常见的状况，不必灰心，深度思考要的是形成思考习惯，行业痛点怎么可能是轻易解决的？相信时间，付出试错成本，这都是必须要经历的过程。

第二步：精准定义。思考总结行业痛点，要精准定义解决行业痛点面临的主要矛盾。陕鼓看到制造企业产品制造的单一性，得到“产品的一次性接触与多频次无法触达”的主要矛盾，从而选定“饱和式服务”的战略突破口；TCL看到行业老大与渠道老大的结盟，洞悉出“渠道被垄断与无法产生销售”的主要矛盾，选择绕开大渠道商，团结中小经销商，在销售终端建立专卖店做战略破局。

主要矛盾只是依靠分析思考进行识别与定义并不足够，实践中需要试错和付出一定的沉默成本进行验证，从战略破局点的角度，这个成本需要付出，也值得付出。

第三步：坚定选择。主要矛盾定义清楚，接下来要做选择，选择是痛苦的，尤其是失去很明确，但得到很模糊，更加考验组织领导层的战略意志力。坦白说，战略破局点的选择带有“赌”的性质，而企业家在某些关键时刻需要有“赌”的魄力，这是多年腥风血雨、市场搏杀练就的敏锐和胆识，学校教不出，书本学不到，心力占据上风。

第四步：全力投入。战略破局点一旦选定，就要毫不犹豫把资源全力投入进去，英文叫“All in”。华为向产业链上游延伸，谋求技术扎根，大约每年销售收入的15%投入研发，没有成果也要投入，持续投入；如果向产业链下游延伸，谋求市场扎根，要向宝洁、麦当劳等世界500强学习，将每年销售收入的20%投入市场宣传与营销推广，建立强大的品牌占据消费者心智。持续All in，才有可能听到上帝的脚步声，不是离你远去，而是向你而来。

没有战略破局点，战略增长就是海市蜃楼，炫目而不真实；没有战略破局点，战略解码就是做练习题，始终上不了战场；没有战略破局点，战略执行就是按部就班，年年重复没结果。

机会洞察之后，设计抢占机会的战略破局点，是企业经营工作的核心。

经营关键行动之三：竞争优势构建——建设竞争壁垒阻碍点

战略破局点只是帮助企业抢占机会先机，领先竞争对手半个身位。但是，先发优势不代表企业会持续保持竞争优势，一旦其他企业迅速模仿，比前者做的更好，先发优势很快就会丧失，被其他竞争对手超越。所以，企业建立先发优势只是开始，借助这个良好的开始，企业要趁势建立竞争护城河，从单点到全面，构建系统的竞争优势，形成竞争壁垒和门槛。

比如传音手机，利用对非洲市场的深刻洞察以及非洲兄弟姐妹的需求变化，推出了具有特别美颜功能四卡四待的大容量智能手机，快速抢占了非洲市场，但是这些功能是很容易模仿的，小米，三星，华为等手机巨头完全可以“照葫芦画瓢”，而且会做的更好，然后替代传音手机，但为什么传音一直占据市场？原因在于从单一的功能软件入手，构建起了“软件硬件化；硬件系统化；系统场景化”的系统优势，构建起高昂的竞争壁垒，其他手机品牌再进入无疑成本会极高，几番掂量之后，也就放弃了非洲市场。

战略转型第一步，从管理走向经营。要采取三大关键行动，外部环境洞察机会点，设计战略破局点，构建系统竞争优势。

从管理走向经营，不仅是竞争的需要，更是超竞争环境下企业战略转型升级的必然。