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3招搞定《组织管理计划》写作。（精选5篇）

更新日期:2025-07-08 13:12

3招搞定《组织管理计划》写作。（精选5篇）"/

写作核心提示：
标题：撰写组织管理计划时应注意的要点
正文：
在撰写组织管理计划时，清晰、全面、可行的计划是至关重要的。以下是一些在撰写过程中需要注意的事项：
1. 明确目标与愿景 - 在计划的开头，明确阐述组织的长远目标和短期愿景，确保整个团队对组织的发展方向有共同的认识。
2. 客观分析现状 - 对组织当前的状况进行客观分析，包括资源、能力、市场环境、竞争对手等，为制定计划提供依据。
3. 制定战略目标 - 根据组织愿景和现状，制定具体的战略目标，确保目标具有可衡量性、可实现性和时限性。
4. 分解目标为行动计划 - 将战略目标分解为具体的行动计划，明确行动的时间节点、责任人、所需资源等。
5. 确保计划的可行性 - 在制定计划时，充分考虑资源的限制，确保计划在预算范围内可行。
6. 重视风险管理 - 对可能出现的风险进行识别、评估和应对，制定相应的预防措施和应急计划。
7. 沟通与协作 - 计划的制定需要团队成员的广泛参与和协作，确保计划能够得到有效执行。
8. 量化指标与评估 - 设定可量化的指标，用于评估计划执行过程中的效果，及时调整策略。
9. 适应性调整 - 在计划执行过程中，根据实际情况和

组织管理的第一步就是计划，可执行可落地可量化的PDCA管理循环！

计划，是指对管理进行预先筹划和安排的一项活动。具体而言，计划职能就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等方案进行规划、选择、筹谋的活动。

计划有广义与狭义之分。广义计划指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个计划工作的全过程；狭义计划指制订计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排。

无论是广义概念还是狭义概念，计划的内容都可以概括为“5W1H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：

what to do it ？——做什么？目标与内容。要明确计划工作的具体任务和要求。

why to do it ？——为什么做？原因。要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行有效的控制，并对能力及资源进行平衡。

When to do it？——何时做？时间。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

Where to do it？——何地做？地点。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境。

Who to do it？——谁去做？人员。要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门组织哪些人员参加鉴定和审核等。

How to do it？——怎么做？方式、方法、手段。制订实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

计划的特点

目的性，任何组织和个人制订计划都是为了有效地达到某种目的。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

首位性，计划工作相对于其他管理职能处于首位。这是因为从管理过程的角度来看，一方面，计划工作一般要先于其他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。

普遍性，计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层差管理学原理（中级）以P次的管理者或哪个部门的管理者、都需要制订计划。计划工作是各级主管人员的一个共同的职能。

计划的首位性如图6-1所示。

适应性，计划一经确定，在一定时期内应尽可能地保持稳定，以保证计划工作的开展。但由于影响计划的各种环境因素是复杂多变的，这就导致计划本身并不是一成不变的。因此，在制订计划时要留有充分的余地，使计划能够灵活地适应变化着的客观环境。

经济性，计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。一个科学的计划常常可以带来巨大的经济效益和社会收益。相反，一个错误的计划往往会造成巨大的损失。因此，在制订计划时，那种既不考虑“投入”，又不考虑“产出”的做法是完全错误的。

计划的作用，有利于明确工作目标，提高工作效率。

计划是实施管理活动的依据，计划中的目标为各级员工指明了组织发展的方向，可以使人们的行动对准既定目标。同时，计划又便于管理者协调各部门的工作，进行合理的分工与合作，指导管理活动按计划有步骤地进行。

有利于增强管理的预见性，规避风险。

计划作为预测未来变化、设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者清醒地预见和认识未来可能出现的问题，进而做到有准备地迎接未来的机遇和挑战。

有利于减少浪费，取得最佳经济效益。

计划工作，一是可消除不必要的、盲目的活动所带来的浪费；二是有助于用较短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间；三是促使各项工作均衡稳定发展，使各项资源充分发挥作用，从而取得最佳效益。

有利于控制工作的开展。

计划不仅是组织实施的纲领，而且与控制功能紧密相连。计划使管理工作的目标、措施、步骤、时间要求具体明确，为控制工作提供了标准。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，检查实际执行情况与计划之间的差距，并及时进行调整，达到控制的目的，从而保证目标的实现。

计划的类型，计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。其主要分类标准有：计划表现形式，计划职能、计划期限、计划性质。

按计划表现形式分类，按照不同的表现形式，计划可分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和年度预算等几种类型。这几种类型的关系可描述为一个等级层次。

如图6-2所示。

宗旨（Purpose），即表明组织是干什么的，应该干什么，它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。例如：工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才等等。

目标（Objective），一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨的指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和控制活动所要达到的结果。

战略（Strategy），是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向、确定行动方针，以及分配资源的纲领性文件。战略不是要具体说明组织如何实现目标，而是要指明方向，重点和资源分配的优先次序。

政策（Policy），是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策有助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使管理者能够控制住全局。制定政策还有助于管理者把职权授予下级。

组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不连贯，只会促使员工和基层管理者追求眼前利益的短期行为。

程序（Procedure）也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。因此，程序也是一种工作步骤。制订程序的目的是减轻管理者决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。

规则（Rule）是指在程序的每个阶段开展各项工作时必须遵循的原则和规章、规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。

规则与政策不同。政策的目的是指导行为，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有处理权。

规则与程序的区别在于，一是规则用于指导行动而不规定时间顺序；二是可以把程序看成一系列规则的总和。但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。如“禁止”是一条规则，但和程序没有关系。

规划（Program）退为随既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤，通常情况下，一项大的规划往往会派生出许多小的规划，它们相互依赖、互相影响。

预算（Budget）是以数字表示预期结果的一种报告书，是“数字化”的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。预算可以帮助组织各级管理者从资金和现金收支的角度，全面、细致了解管理活动的规模、重点和预期成果。

按计划职能分类，计划还可以按其职能进行分类。这里的“职能”是指组织的职能，而不是管理职能。

例如，可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划，所以按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。

将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化，以及对全部计划的影响，并有助于将有限的资源更合理地在各职能之间进行分配。

按计划期限分类，按计划期限的不同，计划可分为短期、中期和长期计划。划分短期、长期的时间标准是一个相对的概念。一般来说，长期计划是指5年以上的计划，短期计划是指1年以内的计划，介于二者之间的为中期计划。

长期计划，指组织在较长时间内的发展目标和方向，它属于纲领性和伦理性的计划。由于计划的期限较长，不确定因素较多，因此，长期计划一般以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，把计划目标具体化。

中期计划，往往是按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。由于中期计划规划的期限较短，人们可以比较准确地预测计划期内各种因素的变化及其影响。

因此，中期计划的内容比长期计划更为详细和具体。它既赋予长期计划具体内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接长期计划和短期计划的作用。

短期计划的期限一般在1年左右，以年度计划为主要形式。它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。短期计划由于时间比较短，各因素容易预测。因此，短期计划比较详细和具体。它通常对执行计划的人力、财力、物力等，计划的落实。资源做出具体的分配，从而为检查计划的执行情况提供了依据，保证了中期计划和长期。

按计划性质分类

按计划性质的不同，计划可划分为战略计划与战术计划！

战略计划（Strategic Planning）是组织根据外部环境和内部资源条件而制订的全局性的、长期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。战略计划的计划周期较长（一般为5年以上），涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。

战术计划是为了服从、实行战略计划而制订的计划。目的是解决实际操作过程中存在的问题，时间相对较短。

战略计划与战术计划的区别

战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据。战术计划是战略计划的落实。

计划制订的程序

计划职能是一个管理过程，这一过程一般由若干相互连接的步骤有机构成，主要包括估量机会、确定目标、确定前提条件、拟订可供选择的方案，评价各种备选方案、选择左案、拟订辅助计划、编制预算等。

估量机会，对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。

其内容包括：（对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断）根据自己的长处和短处摘清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，知已分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，下定决心，扬长避短。

确定目标，计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。

确定前提条件，计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，换言之，即计划实施时的预期。

图6-3 计划工作的程序

环境。对前提条件了解得越细、越透彻，则计划工作也就有可能越协调。然而，要把一个计划的预期环境中的每个细节都做出假设是不切实际的。因此，前提条件实际上只限于那些对计划起关键性作用的假设条件。

拟订可供选择的方案，计划工作的第三步是调查与设想可供选择的行动方案。“条条道路通罗马”“殊途同归”，这些说法表明一个道理，即同一目标会有不同的途径。目标的实现也同样会有不同的方案。所以，要尽可能多地制订备选方案。这一步工作需要发挥创造性。

评价各种备选方案，计划工作的第四步是按照前提和目标来评价、比较各个备选方案的利弊。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在评价方法方面，可以借助于运筹学、数学方法和计算机技术等。

选择方案，计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上迈出的关键一步，也是决策的实质性阶段抉择阶段。在这一步可能遇到的情况是：同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。

拟订辅助计划，辅助计划就是总计划下的分计划，因为总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。例如：企业发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等，就是为了保证与落实企业总目标的实现的。

编制预算，计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。编制预算一方面使计划的指标体系更加明确，另一方面也更便于对计划的执行进行控制。

计划工作的原理，原理通常指某一领域中具有普遍指导意义的基本规律。计划工作的原理就是用以指导日常计划工作的基本规律的一种理论概括。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。

限定因素原理，限定因素是指妨碍目标实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。木桶能盛多少水，不取决于桶壁上最长的木板，而取决于最短的那块木板。限定因素原理表明，管理者在制订计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，以便有针对性地采取有力措施。

许诺原理，许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越多，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。因此，许诺原理涉及计划期限问题。一般来说，计划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划的许诺不能太多，否则会造成计划的时间过长，实现承诺的可能性就会过小。

按照许诺原理，计划必须有期限要求。事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限。

灵活性原理，计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，计划执行者有能力改变方向而不必付出太大的代价。灵活性原理就是强调计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者是反比例关系。因此，在计划制订过程中，要使计划具有适应性，做到“量力而行，留有余地”。在执行时，则必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。

灵活性原理是计划工作中最重要的原理。在承担的任务重、计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。

改变航道原理是指计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。因此，在计划实施过程中，必须进行定期检查和调整。

改变航道原理同样是计划工作中的重要原理，这是因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。尽管在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制订出了相应的应变对策，但是对策不可能面面俱到，且情况是在不断变化的，计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期检查计划。如果情况已经发生变化，就要週整计划或重新制订计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。改变航道原理可以表述为，计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。